百货店模式的创新路径

（一）传统百货店模式的衰退

2012年，中国百货业发生历史上最大规模关店潮，到了2013年则愈演愈烈：2013年3月，京城知名百货大佬贵友关闭了自己的方庄店；5月31日，大洋百货石家庄店关店；6月1日，在沈阳太原街陪伴消费者走过5年的伊势丹百货停止营业；7月15日，盘踞成都春熙商圈达20年之久的成都太平洋百货突然关门停业；8月底，继百盛贵阳鲜花店关闭不到3个月后，百盛在石家庄的一处门店也关店撤离。2014年，百货店的经营状况仍然走不出低谷，根据商联网统计：2014年百货店关店23家，其中百盛关店4家，华堂、中都百货各关3家门店，泰国的尚泰百货、NONO百货店、宝莱百货各关2家门店；王府井百货、天虹百货、新光百货、摩登百货、春天百货、南宁百货等各关闭1家门店。百货公司被逼进了死胡同。而电子商务网站正大行其道。许多人相信，电商就是杀死百货业的凶手。百货“衰退”史正是电商“成长”史。而且，种种迹象表明，有越来越多的人用网络取代了百货——即使他们进入百货公司，也为了“抄码”。这种线下试衣线上买衣的做法，彻底将百货店沦为“试衣间”。

按莫利·巴利斯在《购物的社会学》中的观点，百货公司的最大魅力在于种类齐全的商品，有吸引人的商品陈列，顾客无论购买与否，均能自由地品评商品。但是，当超级大卖场和品牌连锁店出现时，百货业均不可避免地遭受打击。超级大卖场同样齐全却更加便宜；品牌连锁店则更加细分更加专业。近年来，我国土地价格发生了翻天覆地的变化，物业建筑及装修成本大幅提升，这些都大幅拉高了零售物业的投资预算，激发了物业出租方对租金收益的更高预期。百货店因此不堪重负。另一方面，ZARA、H&M、MUJI等具有设计感、个性特征鲜明的中型店铺，具有更高的租金支付能力，为业主提供了联合几家此类品牌来替代百货的机会。

（二）百货店的创新路径

尽管大多数百货店处境困难，还是有一些百货店获得市场的青睐。比如美国的梅西百货，自2010年至2012年3年间，梅西百货走出了金融危机的低谷，市值和销售规模连续增长。2012财年，梅西百货销售收入277亿美元，比2009年高出了42亿。而最新的数字是，2013年第四季度梅西百货获利8.11亿美元，第四季度的利润增长为11%。在百货萧条的背景下，梅西百货是如何走出困境的？梅西成功的关键是打造全渠道零售，让消费者主动选择梅西品牌。例如，梅西把它840多家门店与网店通过“搜索与递送”衔接，如果门店没有顾客想要的商品，店员则从网上搜索并下订单，然后把商品直接递送给顾客家里；在实体店应用电子试衣，帮助顾客精准挑选合适的商品；在支付方式上，应用新兴的移动支付，等等。

如果仔细比较发生的每一次冲击，我们会发现它们无不遵循着同一个原则，即谁能为消费者在需要时提供对的商品，并且更灵活更贴心地服务他们，谁就能颠覆市场。无论是从1852年起逐渐打败手工艺人杂货铺的大型百货商店，取代西尔斯百货的沃尔玛连锁超商模式，还是现在的电子商务，都是如此。所以，当中国百货公司都在哀叹自身命运的时候，不如想想怎么杀入对方阵线，将市场份额抢回来。毕竟，谁在乎百货公司该是什么样呢？

过去消费者将百货公司当作生活方式的教科书。现在，他们只将它看作一个生活场所，希望在其中完成他们的聚友、购物、休闲的综合需求。当消费者需求发生更大变化的时候，百货店必须迎合消费者的这种变化而改变自己，在业态功能丰富性、空间体验感、服务完备度等方面达到更佳水准，向多业态多功能复合、体现一站式消费的购物中心转型。