对渠道要精耕细作,才能有畅通的渠道

【德鲁克语录】

企业只有具有一个畅通的销售通路,才能把产品运送到顾客手中。

【活学活用】

德鲁克说,每一个组织都有它自己的“销售商”,而他们正是组织里的第一个顾客。这些顾客决定着企业的产品与消费者的距离,任何企业都必须对他们进行精耕细作,从而获得畅通的销售通路。

我们以娃哈哈为例。1991年在推广果奶的时候,娃哈哈就已经跨过亿元的门槛,但开始只是在几个城市市场推广,成功后便把全国市场分割成几个大片。但是到了1994年,全国销售超7个亿,娃哈哈遇到了瓶颈,要想销售再上台阶,市场的区域需要进一步细分。

当年年底宗庆后召开全国经销商大会,创立了联销体,网络分割从大片下降到了省,当时几乎各省会城市都有批发市场,产品通过批发市场辐射下去,尽管这时的区域划分是比较粗放的,但是相比当时的竞争对手太阳神、乐百氏来说,娃哈哈的区域分割已经更合理、更均匀。它促使娃哈哈的业绩更上一层楼。

到1995年年底,娃哈哈靠着果奶、AD钙奶等产品的成功,全国销售额达到了8.8亿。1996年,引入了达能,推出了纯净水,娃哈哈纯净水很受欢迎。这时,以省级批发为单位的销售通路难以支撑当年10亿元销售目标的完成。宗庆后及时对区域又进行了分割,到1996年底娃哈哈的经销商已经几乎分布到了所有省份的二级城市。当年的销售额顺利迈过10亿大关。

1998年娃哈哈推出非常可乐,当年销售28亿超越健力宝成为中国饮料的“老大”。1999年非常可乐热销,娃哈哈销售超过45个亿,但想“更上一层楼”,销售通路又遇到了瓶颈。从2000年起,娃哈哈已经开始在全国建立县级经销商。尽管县级网络的分割开始并不顺利,直到2003年各个省才陆续分割到位,但在“非典”到来的2003年,大多数企业都受到严重影响的情况下,娃哈哈却开始发力,逆势冲过了100亿的门槛,从而彻底拉开了与其他饮料厂家的距离。

2004年娃哈哈又开始了第五次革命,很多镇一级的市场都有了娃哈哈的经销商,加上营养快线和爽歪歪的推出,只用了4年的时间,销售就加速冲过了150亿、200亿和300亿的大关。

回顾娃哈哈的销售历程,是区域销售通路不断开拓的过程,在这些革命进程中,销售通路一次次被细分,最终为娃哈哈实现逐年提高的年度目标打下了坚实的渠道基础。尽管借助分割销售区域的办法来提升销量,不可能适用于中国任何一家企业的发展,但娃哈哈对销售通路的革命精神值得任何一名管理者借鉴。要想获得别人难以企及的成功,就要使销售通路比比人做得更细、更透。