做到任务清晰、明确，并在团队中保持这样的状态，毫无疑问，取决于我们与他们的沟通情况。如果我们不能用他们理解的方式传达给他们，那么，就连世界上最明确的观点和策略也不会得到较好的实施。长期保持与他们的沟通也很重要，这样你的团队才会一直觉得深受鼓舞并积极参与。在担任公共领导力研究中心执行理事时，我切身体会到这一点。
有一天，我和助手唐娜·马洛一起启程去参加纽约的领导力活动。整个旅途中，我们聊了中心的各个方面的事情，让我诧异的是，她告诉我一个真相：她实际上不明确中心的战略任务。
这让我大吃一惊。几个月前，戴维·葛根和我刚刚组织了一个非正式的战略人员会议。我们认为，对于致力于研究个人以及人与人之间的领导力开发这一任务，每个人都是完全清楚的。然而，我的助手不清楚，她参与了这些活动，并且在中心担任领导力职位——竟然还不清楚我们的任务!
作为领导者和管理者，我们永远不能理所当然地认为，每个人都清楚目标并达成一致。我们不能保证因为我们提过一次，人们就搞清楚或者以后一直清楚。
我的朋友乔琪·莫斯贝奇，是贝佳斯公司——一个高端化妆品公司执行总裁。她很有悟性，将与所有员工的沟通，不仅仅是高层的沟通，摆在最重要的位置上。“如果大家明白你对他们的期望，”乔琪说，“你就不会经常失望。而当你不明确或者没有传达你的期望，人们不清楚时就会发生这个问题。”
每周四，乔琪和所有部门负责人开会。因为她自己设计了周报的格式和结构，他们给她的信息恰恰就是她经营公司所需要的。每个部门负责人都明确知道报告的步骤，知道乔琪希望从他们那里得到什么信息，他们和他们的部门要取得什么样的成功。
但是，与部门负责人沟通还不够，乔琪说。她想确保公司里的每个人都清楚公司的运营状况。
“每当我们有新产品时，”乔琪说，“我把每个人叫来，给他们每人一个足量的样品。即便他们只是负责灌装，我也想让他们知道瓶子里装的是什么，产品是什么样子的，广告会是什么样的，所有关于新产品的事情。他们理解成品是什么，会让他们觉得自己是这个过程的一部分，也是团队的一员。”
乔琪指出除了让所有人都了解，还要让公司更强大，这样就可以更好地做准备，处理面临的问题。当人们不知道发生了什么事时，乔琪说，他们就开始怀疑，然后紧张加剧，流言蜚语到处传播。
“如果有问题，我把所有人叫来解释。了解事情的人会有安全感。就算在危急关头，人们也会团结一心，只要他们都明白发生了什么事、有什么利害关系。让我们畏惧的是蒙昧和无知。
“在家庭中，和在生意中一样，也适用这点。如果事情发生了——爸爸失业，或者妈妈生病——最好是坐下来，做出解释，因为不管是什么问题，人们的猜想总是比现实情况更糟。”
当杰克·韦尔奇，前通用电气董事长兼CEO，来肯尼迪政府学院给学生们作演讲时，他向我们吐露，每季度，他会给每个部门主管一份亲笔书写的资料。他说这样做，是为了让他们确保完全清晰明确，直接从老板那里获得消息，了解哪些工作正在进行，哪些工作需要调整。像乔琪·莫斯贝奇的团队一样，杰克·韦尔奇的部门主管对于他们的部门想要获得的成功一清二楚。
在很多组织中，对于人们的表现，经常没有明确的反馈，除非事情进行得不顺利，到那个时候，再去积极解决问题通常为时已晚。
乔琪和杰克是非常不同的两个人，有不同的领导风格和不同的公司，但是他们都建立了适当的“明确”机制，确保能够尽早发现问题。确切地说，我们有一个反馈机制这一事实要比我们的反馈机制内容本身更重要。如果我们没有，哪怕是小小的错误也能够积聚成为危险点，就像我刚参加工作时，我在艾琳·特里奇勒筹款团队学到的那样。
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