用更高的工作标准来管理优秀的员工

【德鲁克语录】

生产并不是把工具应用于材料,而是把逻辑应用于工作。

【活学活用】

德鲁克认为,必然存在着少数几种基本模式,并各自有适用范围。任何生产过程越能遵守科学,它就越能富有活力。卓有成效的管理者往往会制定出最具生产力的工作标准,然后要求员工做到。

日本丰田是标准化工作的典范。以轿车前座椅的安装为例,丰田公司将它分解为7道工序,进行安装的汽车在生产线上按照一定的速度依次地通过各个环节,整个工序时间为55秒。在安装的整个过程中,为了避免出现误差,丰田公司要求工人对各个工序的完成必须“准时化”。

在这个流程中,第四道工序是安装前座椅螺丝,第六道工序是安装后座椅螺丝,如果一个工人在应当做第4道工序的时候做了第6道工序,或者31秒之后还在做第4道工序(按照流程的设计要求,第4道工序要求在第31秒的时候完成)这个工人就会因为不合工作要求而被淘汰。

为了避免这种误差情况的发生,丰田公司除了对工人进行细致的培训之外,还精确计量流水线通过每道工序的时间和长度,并按通过的时间和长度,在作业现场标上不同颜色的作业区。如果工人在超过的作业区进行上一道工序,检测人员就能容易地发现,并及时纠正。

丰田公司的精细化思想贯穿在各个板块的工作之中。除了生产作业板块之外.在人员培训、产品研发、转产管理等各个方面的工作,也是按照精细化要求进行的。

例如转产管理,公司需要将设备从一个地方转移到另外一个地方,严谨的丰田高层将这种工作分解成十多个工序,每个工序的内容、时间、顺序也都有精确的规定,并对工作标准进行了详细地限定和描述。然后,他们将这种模式固定下来,任何时候进行转移设备时都按照这些程序进行。

在工作标准化方面,能够和丰田相媲美的是麦当劳。麦当劳进入北京之初,曾有一些国内同行到美国麦当劳总部去取经,最使他们感到惊奇的是麦当劳的各项管理井井有条,餐厅的各项工作都制定了规范化的行为标准,员工们严格按照标准程序开展工作。

麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C、V(质量、服务、清洁、价值)”能够在连锁店餐厅中贯彻执行,保持企业稳定,每项工作都做到标准化、规范化,即“小到洗手有程序,大到管理有手册”。这让惯于粗放式管理的中国企业感到不可思议。

麦当劳的所有工作标准都写在了《麦当劳手册》里。克罗克指派麦当劳的主管透纳用了几个月的时间,针对几乎每一项工作细节,反复、认真地观察研究,写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明,逐条加以遵循。也是员工工作时必须遵守的天条。手册里,详细说明了麦当劳的政策,餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。许多年来,他们不断完善营运训练手册,使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。与《麦当劳手册》同样重要的是,透纳还制定出了一套考核加盟者的办法,使一切都有章可循,有“法”可依。

与丰田、麦当劳相比,有些企业即使构建了规范化的组织体系,明确了工作角色和职责,提炼了关键业务流程,但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、沟通欠缺、流程推动不力、工作标准模糊等问题,这就影响了企业工作标准的执行力度。经过分析认为,管理制度不完善是工作标准执行打折的主要原因。

要确保工作标准被严格执行,企业就必须借助于制度来实现,必须建立科学、完善的管理制度。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准,进而规范执行力的标准,用制度来克服责权不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等问题。