用优化组合来发挥员工的特长

对于领导来说，用人的关键除了要识别人才量才使用外，还要对人才进行合理组合，发挥其集聚效应。说到合理组合，其实就是根据每个员工的长处和短处，在工作中进行优化组合。这样既能让员工更好地发挥自己的长处，还能提升工作效率。

领导在现实生活中经常会遇到这样的情况，明明你选择的两个人都是人才，你把他们放在一起来用，本意是想让他们强强组合，更好地把工作做好，但结果却会让你大失所望，双方之间往往“摩擦”不断，工作效率并不高。但如果你换一种组合方式来用他们，一柔一刚、一老一少、一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。这就是领导的用人之道。

领导者使用人才，不但要重视个体的素质，而且还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补、相得益彰，从而能达到一加一大于二的效果，这才是正确的用人之道。也就是说要用人的长处，让一个人的长处和优势得到充分的发挥，短处和劣势得到巧妙的避免和弥补，正所谓“人尽其才，物尽其用”“智者不用其短，而用愚人之所长也”。从某种意义上来说，天下没有无用之人，一个擅长用人的领导者，在工作中能将每个员工都派上用场，合理地搭配员工，不但考虑到每个员工的才智和能力，更注重人事上的编组与调配。这样既能够形成合力，还能够避免人力资源浪费。如果领导者在这一方面认识不清，措施不力，那么即使十分优秀的人才聚在一起，也不会发挥应有的作用，而且还可能导致“三个和尚没水吃”的后果。

文华是一家上市公司分部的总经理，由于分公司效益不佳，他就高薪聘请了三个能力超强的人。他把这三个人才分在一起，想让他们强强联合，充分发挥各自的才能，让公司尽快有起色。

文华让这三个人分别担任了公司的副总经理、常务副总经理和厂长的职位。在一般人看来，这样的组合一定会让公司的业务欣欣向荣。但结果却令人大失所望，文华的公司非但没有赢利，反而继续亏损。原因就是三个人都自认为自己能力过人，谁都想说了算，不能达成一致，相互之间又不能很好地配合，到最后啥事也没干好。

总公司发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策，最后决定敦请这家公司的副总经理退股，改到别家公司投资。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资打击之后，一定会垮掉，没想到留下的常务副总经理和厂长齐心协力，使公司面貌焕然一新，生产和销售总额达到原来的两倍，不但弥补了几年来的亏损，而且还创造出了相当高的利润。而那位原总经理改投别家之后，能够充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。

上例中，三个人都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得了成功。这就说明，每一个人都有他的智慧、思想和个性，大家组合在一起，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。“一加一等于二”是尽人皆知的算术问题，可在组织团队上就不同了，搭配得当，一加一可能等于三、等于四，甚至等于五；搭配不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。

一般来说，当企业规模达到一定程度时，更能考验领导用人方面的能力。这就需要领导在用人方面要与时俱进，以应对当前的激烈竞争。领导的用人能力，直接决定着企业的前途。因此，领导只有懂得用人之道，才能让企业拥有一个良好的结构，这种结构必须是精简型的、学习型的，使人人有事做，人人求发展，这样企业才能保持活力、创造佳绩。

领导的用人之道在于人员配置合理。有经验的领导在用人方面都知道，一个单位或一个部门，最好不要都配备精明强干的人。道理很简单，假如把十个自认一流的优秀人员集中在一起做事，每个人都会有其坚定的主张，那么这十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众，其他人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导，工作反而可以顺利开展。所以，领导在用人时要考虑其才能，更要注意团队人员的组合。

合理的人才调配是为了创造良好的环境和氛围，使每个人都能发挥出最大潜力。斧头的力量不仅仅在于斧刃的锋利，还要依靠斧背的厚重，而人员调配的目的就是要让斧刃更锋利，斧背更厚重。领导要根据实际情况有的放矢，科学安排，创造条件，该打磨的要磨得锋利，该加重的一定要有分量，使二者形成合力，产生实实在在的力量。

人才的合理调配，统筹安排，是管理工作中的学问和艺术。作为领导者，一定要在这方面多下工夫，多做文章，充分运用调配艺术，使企业成员的能力得到最充分的开发和利用。下面就为你提供几种员工优化组合的方法：

（1）对员工调配时要善于把握整体。只有把握主旋律，不同音符的组合才能谱出优雅、和谐的乐曲；只有掌握主色调，不同颜色的拼对才能出现生动、引人的画面。同样，领导者调配员工必须要有大局意识，善于从“一班人”的角度来考虑问题，从整体上调整员工的增减、互补，注意员工彼此间关系的微妙性和亲密性，使员工的调配能够股股拧在一起，形成合力。

（2）员工组合最好呈现互补状态。领导一定要知道，有时候，如果让两个或两个以上性格、学识相仿的人合作，看似能够和平共处，顺利完成任务，但实际上，这样做最大的好处也不过是将其优点扩大罢了，而与此同时他们的缺陷也在加大、障碍也在增多。所以，在一个组织中，每个成员之间最好能形成相互补充的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、性别互补和综合互补。这样的结构，在高明的“一把手”领导下，就能使团队成员各得其位，各展其能，和谐地组合在一个“大型乐队”之中。

一是才能互补。以领导班子为例，近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些临时性的任务。这种互补定律得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化。领导者用人时一定要明白这个道理。

二是个性互补。人与人之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。实践证明，有鲜明个性的团队成员往往接受新事物快，有干劲和创新精神。问题是要因势利导，组织好，充分发挥这种个性的积极面。只有这样，企业团队才会有活力。例如，团队成员有的脾气急、有的脾气缓，有的做事细致、耐心，有的办事麻利、迅速，这些不同的个性特征都可以从不同角度对工作产生积极作用。如果每个团队成员都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。一般来说，任何人都有着鲜明的个性特征，如果抹杀了他们的个性特征，就等于抹杀了他们的创造性，只有把他们组织在一个具有互补作用的团队结构中，才能充分发挥他们的作用。

三是年龄互补。老年人、中年人、青年人各有各的特长和短处，不管从人的生理特点还是从成才的有利因素来讲，大都如此。因此，团队需要有一个比较合理的成员年龄结构，从而使之保持创造活力。明朝开国皇帝朱元璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官使得人。”朱元璋的这一选人方针是从执政人才的连续性、后继有人出发的。其实，它还有更高一层的意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。

四是性别互补。物理学上有条规则：“同极相斥，异极相吸。”人们与异性一起做事，彼此都格外起劲，也就是我们常说的“男女搭配，干活不累”。这当然并非源于恋爱的情感，而是彼此性情在不知不觉中的调和作用。事实也确实如此，因此在某些要求细致耐心的岗位上可以选用一些女性来结构团队。

五是知识互补。知识互补，首先门类要齐全，既要有技术精通的人才，又要有管理方面的人才；既要有知识面广的通才，又要有知识精深的专才。其次是比例要合理，各种层级的团队成员，按照高、中、低三个层次的搭配比例，可以是1:3：5，也可以是1:2：4，还可以是1:5：9，总之，应以融洽、协调为原则。