杰克·韦尔奇是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我们所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极致，好让大量的人理解并追随这种观点。”
韦尔奇说：“领导者，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事物的细节里打转，这些人在‘进行管理’的同时，把事情弄得复杂。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”
在被问到“你如何确保自己成为一个不进行微观管理的梦想家式的管理者”的时候，韦尔奇这样回答：
明文写下愿景；
避免深陷于细枝末节；
雇用并提升那些最有能力将愿景转化为现实的人；
管理者——你可以从罗斯福、丘吉尔和里根中任选一个人——清晰地说出如何可以将事情做得更好，以激励手下。
韦尔奇是这样解释员工的力量和真正的领导艺术的：不可能有哪项业务能够离开替补席上的运动员。真正的领导艺术来自一个人的愿景的质量，以及此人激发他人尽情施展的能力。最好的经理人并不是用威吓胁迫进行领导（“我是老板，你得照我说的去做”），他们通过感召他人产生施展抱负的愿望来领导（“这是我为我们的未来设置的愿景，这样做你就能帮助它成为现实”）。
例如，他的关键性文化创意“合力促进”计划，就是为确保每一名员工都对企业应当如何运转有发言权而特别设计的。通过引领员工为共同目标而奋斗，能有效地减少官僚主义和独断专行等阻碍员工才智发挥的障碍，为员工创造一个可以尽情施展才能的理想环境，增强员工的工作意愿。
还有，20世纪80年代初，通用电气是工业革命时代遗留下来的一个庞然大物，不过韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供货商、高效率运营的公司。为了达到这个愿景，韦尔奇不断增强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使通用电气成为了全球最成功的国际企业之一。
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效方面还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，20世纪80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终有一天业务将会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
韦尔奇认为通用电气的各项业务都要力争在市场占有率、竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是通用电气的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电气从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年大而僵硬的“超级油轮”，变成最具有活力的企业——“会跳舞的大象”。
在企业中，目标就像灯塔，为航船指明前进的方向。在鼓励员工为你打拼之前，管理者应该有一个明确的目标，并且为企业的每个成员都制定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够释放，这样才能充分发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。
目标设置要适时、合理、可行，并且与员工的切身利益紧密相关，这将成为能否有效激励员工为你打拼的关键。因此，如何正确设立目标是利用目标激励员工的关键。为了使目标的设立与管理更为科学、合理，管理者应遵循以下几条原则。
（一）使组织目标与个人目标相沟通
在现实中，几乎每个人都在心里给自己设定了追求的目标。但是由许多个人目标所组成的目标就是“组织目标”了吗？当然不是。因为两者很难同时获得成功，且很容易发生冲突——不先是在个人与个人的目标之间，即使在个人与组织的目标之间，也会经常出现分歧。为了提高工作绩效，管理者必须使每一个员工都对“所有目标”有一个清醒的共同认识，这样才能发挥共同的力量。
管理者应该及时与下属进行沟通，促使员工理解个人目标与“组织目标”之间的关系并进行取舍。通常，那些看到“组织目标”与个人目标有直接关系的员工，更容易产生强烈的工作欲望和工作热情，这样实现“组织目标”也就比较容易。
（二）目标设置要协调一致
要通过目标设置来激励员工为你打拼，归根结底是要让个人目标与组织目标相一致。组织目标与个人目标可能是平衡一致的，但是大多情况下两者会发生偏向，这种偏向会导致冲突发生，从而不利于员工积极性的调动，更不利于组织目标的实现。只有这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人目标向量间的冲突最小，才能使员工产生较强的凝聚力，从而使员工为完成组织目标而奋斗。
（三）目标设置要具体明确
设立目标的目的是为了使所有员工的行动能够尽量统一，让大家具有共同的方向，从而使行动的效果达到最大化，这就必然要求目标的设置要明确。如果目标不明确，很容易对目标的理解产生分歧，从而影响目标执行的效果。
目标应该达到能精确测量的程度。大量的研究结果证明，具体、明确的目标能比笼统、空泛的目标形成更高的绩效。例如，在制定每月要达到的销售目标时，用具体的数字往往比含糊其词的“尽最大努力”“争取有所提高”等要有效得多，让数字说话，使工作更有效率。
（四）目标设置要适宜
很多时候，目标的设置表现为一种选择，特别是在难易程度方面。设置目标时，其难度应以中等为宜，这个目标又被称为“零点五”目标。如果目标难度太大，员工容易失去信心；而难度小，又激发不出员工足够的激情与干劲儿。这两种情况都无法收到良好的激励效果，只有所谓的“跳一跳，够得着”的目标激励作用才最大。因此，作为目标的制定者，管理者在设置目标的时候，必须注意这个问题。
（五）目标设置要有可接受性
管理者应该明白，企业的目标只有内化为员工个人的目标，才能对个人的行为产生激励作用。相反，如果组织目标无法内化为员工的个人目标，那么目标顺利执行并达到预期的效果就是不可能的。
让员工参与目标的制定要比单纯提出指令性目标好。这是因为，员工参与目标的制定可以使其看到自己的责任和价值，同时可以把目标定得更合理，从而提高目标的可接受性。当员工更愿意接受某一目标时，就表明他认同这一目标的可行性、合理性；更重要的是，这与员工自身的目的相一致，这使他更有成就感。员工尽心尽力为这样的目标打拼，自然是顺理成章的事情。
（六）目标设置要有可回馈性
在现实的过程中，如果员工能够得到及时、客观、不断的信息回馈，其受到的激励要比任何别的回馈大得多。同时，员工获取行动效果的信息后，往往会主动调整下一步的行动，这无疑将有利于公司取得更高绩效。
（七）设定充满乐趣的目标
管理者在运用目标激励员工时，把游戏和竞争法则用于组织的工作及挖掘组织中员工的潜力，也是非常可行的。管理者要善于运用图表、游戏和竞争的方法使目标变得充满个性与趣味，消除员工在工作中过分紧张的情绪。这样，员工必定会用实际行动给企业相应的回报。
（八）制定有期限的目标
对有明确期限要求的目标，员工会全身心投入，以便在期限内完成；而对没有确切期限的目标则会无限期地拖延下去，甚至遗忘。因此，管制时效是非常重要的，管理者一旦制定一个目标，就应给出一个具体的、明确的期限，否则你马上就会充分认识到：没有期限的目标，很多时候是没有结果的。
企业的目标应该具有阶梯性，从企业的管理层到执行层，层层都必须有一个清晰的目标。每个层次的目标都是为组织的总目标服务的，这样的目标管理系统才能起到激励整个企业所有员工的作用。
目标设定是员工“职业生涯计划”的一项重要内容，目标是否合理，决定着整个计划的成败。在员工的职业生涯规划中，管理者要注意以下几个问题。
（1）目标的设定应该适合每个员工的实际情况，而不是越高越好，企业的发展和个人的发展都是具有一定条件、遵循一定规律的，脱离实际的目标是无法实现的。一个企业的员工不可能都成为管理者，那么员工的个人目标该怎么定呢？
对大多数员工来讲，一个基本目标应该是通过长期的努力，凭自己的能力成为本岗位或者本专业的能手，成为“第一”。从敬业开始，使自己的能力得到提高，工作取得成就，成为一个对企业、对社会都有用的人。唯有这时，个人的收入和需求才有了实现的可能。
（2）目标应该是阶段性的。员工的成长和企业的发展一样，都有一个投入和产出的问题。对职业生涯来讲，投入的主要是学习和时间，而产出的是能力和成果。
实现目标需要一步一步地前进，企业管理者要确定一个个阶段性的目标，把一个完整的大目标变成一个个的小目标。
将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，又不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。为获得最后的结果，最终目标必须接近目前的状况，且尽可能地详细而现实。也就是说，最终目标必须是可以达成的。达成了以后，再以更高的目标为目的。
达到目标的过程或手段，规划得越仔细越好。越上位的目标，过程或手段越可以概略。只要从下位目标一步一步地向上“爬”，最终目标一定可以实现。
（3）在实现目标的过程中，既要注意重大方面的提高和进步，也要注意员工成长过程中一些小的缺点和不足。
例如，不经意的经常迟到或者不注意小节，开会时手机响个不停，衣着随便，在公共场合大声喧哗，还有做事拖拉或者不及时汇报等。
这些不足虽然不是什么严重的错误，但是会给个人职业生涯计划的实现带来极大的不利。良好的职业习惯和职业作风，是一个人提升自己职业道德和专业能力的基础，若不能在细小之处克服人性中的惰性，就很难在激烈的竞争中脱颖而出，会因小失大，很难使自己在本职岗位上争创第一。
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