构想共同愿景的方法

一般情况下，建立共同愿景有两种基本途径：一是通过组织领导人的积极倡导并得到组织成员的广泛认同而形成，二是通过汇集组织成员的个人愿景而成。相比较而言，后者更具群众基础和实际效力，其建立也更困难62。

从组织角度构想共同愿景有以下几种方法：（1）根据奋斗目标描述愿景。从行业角度和组织的社会地位进行构想而产生的愿景，目标可以是定量的也可以是定性的63。（2）依据竞争对手描述愿景。这种方法是从同行中寻找愿景的构思，一般是将击败对手作为愿景。但是，一般说来，仅仅把愿景定位在击败对手是不可能持久的，因为若是达到了目的，争得了第一，便会产生只想保持第一而难以唤起建立新愿景的创造力和热情；若是败下阵来，就可能垂头丧气，从此一蹶不振。所以，“依靠只想击败对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。”64（3）依据“角色榜样”描绘愿景。（4）依据内部转型的构想来描述愿景65。

愿景应该是有远见和实际的，而不能是不切实际的幻想。有效的共同愿景应是简单明了的，易于与组织内外相关利益者沟通，能激发全体员工的高昂斗志和荣誉感。当然，共同愿景也不是一成不变的，随着环境的变化和组织心智模式的不断进步与交融，愿景也应随之加以改变，但也必须注意保持愿景的稳定性与连续性。以愿景为导向的组织还应配以自我纠正系统来监测愿景的正确性，以便在必要时做出调整66。因此，在构想愿景时，要注意其可行性、适度性、现实性，既不要好高骛远，也不要过于无为。表6-5为一些公司的愿景实例67，68，69。

表6-5 共同愿景构想方法及实例

通过汇集组织成员的个人愿景来构想共同愿景时应注意以下原则：

（1）鼓励个人愿景。只有个人愿景才能真正激发一个人的工作、学习动力，因为个人愿景是从自己的价值观、自己的内心深处发出的，是自己描绘出来并想要去实现的，所以可以义无反顾、全心投入和奉献70，因此，要想使全体成员有共同愿景，鼓励组织成员建立个人愿景是十分重要的。建立个人愿景，首先必须弄清楚什么对个人最重要，个人愿景通常包括职业发展，对家庭、组织、社区甚至对世界的关注71；其次要学习“更清楚地看清目前的真实情况是什么”72。共同的愿景不仅是建立在组织成员的个人愿景基础上，而且是在不断地鼓励成员不断发展个人愿景的过程中形成的73。因此，建立共同愿景首先要鼓励组织成员自由自在、自动自发地发展个人愿景。如果组织成员没有自己的愿景，则在建立共同愿景和追求共同愿景的过程中，他所能做的就只是依附和遵从别人的愿景，无法实现共同愿景的内在化74。如果对于共同愿景只是出于顺从心理，而不是发自内心的意愿，则他们对共同愿景的遵从就是适应的、勉强的，缺乏投入和奉献。在建立共同愿景时，组织要注意不要侵犯个人的自由。对于学习型组织而言，个人愿景是自由的一部分。尊重个人愿景，意味着对个人自由的尊重75。

（2）平等地对待每一个人，并彼此尊重。在建立共同愿景的过程中，组织中的每一个人都应是平等的，管理者并不比一般的员工高人一等。当组织中存在意见分歧时，管理者也不能用其权威来压服他人。每个人的意见只代表自己。对于共同愿景的意见，各个成员可能有所不同，事实上这取决于组织成员对组织目标的认同程度。在这里，同样不能有任何强加的成分。组织成员应该彼此尊重，特别是对别人的个人愿景给予充分的尊重。个人愿景往往存在着较大的差异，但在许多层面上都表现出非常共通的地方，包括个人的抱负、对家庭的看法、对组织的期望甚至对社会及全人类的关心等，正是这些共通之处孕育了组织的共同愿景76。通过组织成员间交流个人愿景，组织可以从中发掘出高于个人愿景的共同愿景。通过培养个人对共同愿景的认同感，使成员明白组织愿景的实现要依靠大家的共同努力；同时，也使成员明白个人愿景的实现离不开其他人的配合。这样，成员将对组织的整体分担责任，而不是孤立地负责一部分工作77。

（3）寻求相互合作、休戚与共，而不是意见一致。在人际关系方面，学习型组织的最大特点是，组织成员之间并不一定在各种问题上意见一致，但却必须是相互合作的，无论是个人愿景的相互作用、组织对个人愿景的提炼，还是组织对共同愿景的宣传，都必须建立在自由、真诚和充分的双向沟通的基础上。一般组织中的通常做法是，对某个问题要得到一个一致的结论，于是将不同意见置于一边或掩饰起来。虽然共同愿景内含着“依靠人、为了人”的管理思想，但事实上让每个成员都全心支持共同愿景只是一种理想，这一方面要求管理者有一定的说服和沟通的技巧，另一方面，当共同愿景和个人愿景不可协调时，应允许组织成员脱离组织，去适合其素质、愿景之处工作，或者采取一些“极端措施”，如请个人别人重新考虑在组织中的前途和请其“另谋高就”。这不能视作对共同愿景原则的违背78。