改善心智模式的原则

1.探询与辩护

辩护是人们维护自己观点的基本方式，辩护常常是出于一种本能。而另一方面，他人意见背后的假设究竟是什么，他人对自己的批评是否有足够的证据，我们做出的探询（Inquiry）却十分不足。探询意指从内在进行寻求，其技巧涉及如何与他人进行面对面的讨论，如何通过相互之间对隐含的心智模式的发掘，来深入地探究隐性知识。

国内通常认为所谓有才干的管理者，就是要能解决问题，如解决需要采取什么行动、并获得完成工作所需要的支援的问题，我们往往重视辩才、影响力或其他才能出众的人，而探询的技巧却常被忽略。

在改善心智模式的学习过程中，如果只注重辩护，合作学习、互相交流的局面可能愈来愈僵。更为重要的是，它有可能起到强化辩护一方心智模式的作用。通常的情况是，人们感到自己的观点不被充分理解，自己潜在的地位或利益受到威胁，因而需要辩护；在辩护的过程中，对方可能同样感觉威胁加剧，也更有力地为自己辩护，双方不断强化各自的假设与观点，形成“辩护-威胁-辩护-威胁……”的不断上升的循环21。

在检视心智模式的时候，需要以客观的、谦虚的、包容的态度去接受各种质疑。如果对自己的心智模式完全采取辩护的立场，那么，无论怎样去反思或探询，恐怕都很难取得效果，也很难使自己的心智模式得到改善。特别是在合作学习过程中，持有辩护的立场将会使得学习完全没有效果。

兼顾探询与辩护，是指在努力说明自己的主张与探询别人的意见之间取得平衡（Balancing Advocacy & Inquiry）。这时，人们会说明其推论及思考过程，并且鼓励别人挑战自己的想法。这是一种“理解性探询”，形成了一种把移情作用引入日常工作中的方法。移情的作用不是同情。它的含义是与他人建立亲切的理解，一方能容易地理解另一方的感情、思想和动机。做到移情意味着要“尝试”不同的见解和假设，暂时把自己的观点放在一旁，这样才能探究其他人拥有不同见解的原因。这要求大家愿意相信别人在本质上并不是邪恶的、卑劣的或不可理喻的，只是世界在他们眼中是另一种样子，如果能花时间从他们的角度看，就可能会较好地理解他们。一些学习型组织的实践表明，当联合使用探询与辩护时，学习效果就会大不相同；由于人们敞开心胸，深入探寻彼此的看法，就有可能产生新的隐性知识，使组织学习隐性知识并加以群化的能力得以提高。

在辩护自己看法时，要注意以下准则：

•要使自己的推论明确化。例如说明如何产生这样的看法，以及所依据的原始资料。

•鼓励他人探究自己的看法。例如询问对方：“您看我的推论有没有破绽？”“这是我的观点以及隐含的推论。您觉得如何？”“哪些地方有道理？哪些地方还有改进的余地？”

•鼓励他人提出不同的看法。例如，“您是否有不同的原始资料或不同的结论？”

•主动深入地探询他人不同于自己的看法。例如，“您的看法为何？”“您如何产生这样的看法？”“您是否有不同于我所依据的原始资料？”在辩护自己看法时，要注意以下准则：

•如果是在对他人的看法做假设，则清楚地陈述自己的假设，并承认它们是假设。

•陈述自己的假设所依据的原始资料。

•如果对他人的反应并不是真的有兴趣，那就不要问问题。例如，如果自己只是想表示礼貌或表现给别人看时就不要发问。

当双方陷入僵局，即他人不再敞开心胸交流时，要注意以下准则：

•询问什么样的资料或逻辑可能改变他们的看法。

•询问彼此是否有可能共同设计一项能够提供新资料的实验或其他的探询方式。对看法、实验或其他替代方案犹豫不决时，要注意以下准则：

•鼓励他人或自己努力思考；以开放的态度探讨问题的原因。

•如果彼此都有意愿，设计其他的方式来克服这些障碍22。

兼顾探询与辩护的前提是充分的沟通。善于正确表达自己的思想观点称为“输出”；善于接纳他人的思想观点称为“输入”。两者合起来就是“沟通”。只有沟通能力强的个人或组织才能做好探询，才能适当地为自己辩护，才能善于挖掘出隐藏的心智模式，才有可能对心智模式加以改善，沟通是当今成功人士和成功组织的共同特征和重要的基本条件，因为只有善于沟通才能消除各种可能由辩护而产生的误解，才能理解彼此探询的内涵，使心智模式得以改善，使各项工作得以顺利开展。

在沟通过程中，要正确地对待他人的探询，要袒露自己的心智模式，让他人了解自己心目中的真正拥护的理论，以及这些理论的依据，要学会清楚地表达自己的想法。如果自己不能有效地表达，就不容易得到他人的理解，就会影响探询与辩护的效果。

2.观点多元化

观点多元化原则是指通过促进观点多元化的方式，使不同的思想、观点交流、碰撞，在此过程中不断外化、群化隐性知识，从而使组织的心智模式在一定程度上得到改善。积极创建学习型组织的美国汉诺瓦公司，从这个角度制定了改善心智模式的10个信条，可作为借鉴：

•领导者通过不断改善本身的心智模式，可提高管理能力。

•不要把自己所偏好的心智模式强加在他人身上，应由人们根据自己的心智模式来决定如何去做，才能够发挥最大的效果。

•员工对于依自己心智模式所做的事情会拥有更深的信念，执行也较有成效。

•拥有较佳的心智模式，则较易顺应环境的改变。

•内部董事会成员很少需要直接做出决定，他们的角色是通过检验或改善总经理心智模式来帮助总经理。

•多样化的心智模式造成多样化的观点。

•群体所能引发的动力和累积的知识高于个人。

•不刻意追求群体成员之间看法的一致。

•如果过程发挥预期作用，会产生意见协调一致的效果。

•领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量的23。

形成多元化观点的前提是，组织及其成员具有开放的心态。开放是在自我反省基础上的提高，即公开、坦诚地不断挑战自身和组织的思维模式，接纳自己思想框架之外的信息和知识，并乐于接受新思想和尝试新经历。

有这样两种人，一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音；另一种人则是心态开放的人，能够接纳别人的想法，改善自己的心智模式24。改善心智模式，必须具有气度，敞开胸怀，以开放的心态审视自己思想观念和思维方式中的缺欠，容纳别人的想法，以宽容的心态倾听、接纳不同的想法，因为在各种不同的声音中，很可能潜藏着以前不曾想过的问题，其中可能蕴含着未来发展的契机25。

改善心智模式，要耐心认真地听取别人的意见，特别是听取那些与自己心智模式不同或相反的意见。我们看到的通常是我们想看的，我们不想看的，别人反而看得到，因为我们受我们的习惯领域、我们的思维所控制，因此要以开放的心态扩大视野，看到通常所不能看到的隐性知识。

以新的视角重新认识自己与自己所生存的世界，也是实现观点多元化的重要方面，例如从将自己看作与世界分开，转变为与世界联结，从将问题看作是由“外界”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题26。再如，既可以将学习视为一种人生手段，也可以将其视为一种人生目标。作为手段，学习应使每个人学会了解其周围的世界，至少是使他能够有尊严地生活，能够发展自己的专业能力和进行交往。作为目的，学习的基础是乐于理解、认识和发现27。

要认识到很多事物都不存在绝对的真实，真实仅是根据人们对事情的看法所做的解释，因而具有主观性。学习的目的之一是要学习从不同的角度看待、理解事物，而不单纯是吸纳知识。如果我们能通过培养多种视角的思维方法，学习改变对事情的看法，就能立刻看到完全不同的世界，就能提升自己的智慧。

3.变革的观念

管理大师彼德·德鲁克曾指出，“经营理念应不断接受检测。它并非如同刻在石碑上一样一成不变，而是关于不断变化的事物，如社会、市场、顾客、技术等的假设。自身的变革能力必须建立于经营理念之中。”28

畅销书《谁动了我的奶酪？》，以一个关于“变化的”故事形象生动地说明了在变革时代中变革观念的重要性，故事中的小矮人“哼哼”从惧怕变革、不能变革到尝试变革、喜欢变革、主动变革，是改善心智模式、进行创造性学习的绝妙例证。

人们对于变革可能带来的失衡、利益变化、习惯改变等不确定因素的心理恐惧，会使人们虽然不满于现状，但却仍然具有维持现状的倾向，从心理和行为上排斥新思想、新体制，不敢改变、不愿意改变。如果惧怕失败和犯错误，组织就永远无法做新的尝试。如果不尝试，就一点机会都没有。而要试验，就要放弃旧有的心智模式，尝试新的心智模式。因此，要勇于做新的尝试，否则就不可能持续地发展。正如狄更斯所言，不论我们多么盲目和怀有多么深的偏见，只要我们有勇气选择，我们就有彻底改变自己的力量29。

树立变革的观念本身就是在改善心智模式，因为守旧是人的本性。德鲁克曾指出，“人们经常固守着今天的思维方式，即使这种思维不能把他们带向他们想要到达的明天”30。我们真正的、最主要的敌人是环境，而不是竞争对手。我们今天所面对的问题是：环境变化的速度超过我们的想象，而我们却没有随之而变。我们用旧的心智模式去思考、去行动，而期望得到不同的结果，从这种意义上说，我们最大的敌人是“自己”，战胜这个敌人的最好办法，就是建立起变革的观念，培养起变革的勇气，不断地学习新思想、新观念，因为“如果你不改变，你就会被淘汰”。

在人生的球赛中，我们经常被灌输、被教育要遵守前人的游戏规则，虽然这有助于秩序的形成，但往往因过分地因循守旧，而失去创新的机会。

在剧变的时代，成功者往往是那些不愿遵循传统游戏规则、敢于大胆创新、敢于改变游戏规则的人，也就是能够进行创造性学习、在心智模式上迅速改变的人，台湾省生产力研究中心的石滋宜博士称之为“新思维模式的拓荒者”31。

改善组织心智模式、进行变革的最大的障碍在于组织内既定的游戏规则。要增强组织的活力和开发新事业，就不能被游戏规则完全束缚或奴役，最佳的策略是进行创造性学习，即“改变游戏规则”，在变革中占有主动权。改变游戏规则首先要从改善心智模式做起，带动、影响个人行为，从而影响组织行为，之后组织结构也会随之发生变化，最后组织性质会彻底转变。组织变革不仅是组织大小的改变、功能的改变或系统的改变，更重要的是组织文化的改变。如此一来，个人和组织都可以创造成长机会，进而达到社会和国家成长的目的。

我国企业的一种通病是不愿尝试新事物，习惯因循传统和前例，以为这样最保险，无形中扼杀了创造性学习，以致思想、行为难以摆脱传统。我们必须挑战旧的心智模式，重新思考行之已久的游戏规则，寻找新的解决之道。

树立变革的观念、改变游戏规则并不是对传统与经验的全盘否定，而是对传统与经验的扬弃。人们可以从过去的经历中获得很多收益，但又不应受其束缚。一件事符合传统观念的地方越多，应该质疑的地方也越多。如果只要符合传统，就不加任何实际验证便予以接受，就非常可能陷入僵化的、陈旧的心智模式，因此应该像彼得·德鲁克所说的那样，“组织必须不断地抛弃老化的和令人误解的知识”32。

现实世界是复杂多变的，只在固定的范式中寻找答案，经常是找不到解决方案的，而且还可能造成我们对世界的曲解，影响看待问题的正确性，进而造成决策的错误、行动的失败，使人们无法掌握变革的契机。

“传统”既是接受来的，也是自己创造的，是既成的又是生成中的。传统意味着历史，时代则意味着现实。对待传统与经验，应辨别精华与糟粕，以历史的眼光看待传统与经验，既要尊重和利用已有的知识和经验，不一概否定过去的心智模式，也不能固步自封，因循守旧。要在创造中接受，在接受中创造。

无论时代多么不同，环境如何变化，唯一不变的是不断地改善心智模式，在思想观念上进行创新、突破，不断地适应变革。过去我们可以说：“我看到它，所以我相信它。”现在我们必须是：“我相信它，所以我看得到它。”

认识到改善心智模式的重要性，检视出需要改善的心智模式，这只是改善心智模式的第一步。心智模式有如隐在暗处的顽石，稍不留意，它就可能使我们遭遇重创，其根深蒂固性，使其改善不是一朝一夕就可以做到的，需长期坚持不懈的努力。被日本人称为第二代经营之神的京都陶瓷创始人稻胜和夫曾说：“我花在培养心性上的时间，要比花在技术上的时间多一倍。”

让自己推翻自己既有的心智模式，会遭遇心理上的极大阻碍，愈有经验、读书愈多的人，愈难跳出这个界限。克服这个困难的唯一办法就是通过学习、训练，变成愿意改变的人，用新的眼光看事情，或是站在外行人的角度解决问题。

改善心智模式是一个不断反复的艰苦的甚至痛苦的过程，这也是许多企业在改革时阻力重重的原因之一，改善心智模式需要锲而不舍的毅力与耐力，持之以恒。