检视心智模式的方法

检视心智模式是极不容易的事，是一种觉察难以觉察的东西、改变难于改变的东西的过程。检视并了解个人和组织隐藏的心智模式及其所隐含的假设，觉察自己心智模式存在哪些缺陷，即找出它与真实情况之间的差距，这一要依靠自己的努力，二要依靠外界的帮助——“既严且慈”的合作学习伙伴所给予的帮助。

1.辨识跳跃性思维

人类思维的速度之快几乎是无法测量的，以至于在日常的学习与工作中，我们通常只是进行习惯性的思维，根本不去探究推论的过程，而我们的推论往往是跳跃式的，因而心智模式往往就是一种简化了的假设。

在跳跃式的推论（Leaps of Abstraction）中，常常隐含着人们顽固持有的、未经检验的、基于一些特例而得出的概括性的信念。以这些信念为基础，人们常常直接从所观察到的现象推断出概括性的结论，在潜意识中把假设当作了事实，把它当作思考与行动的理所当然的基础，而不加以验证。阿吉瑞斯将这种过程称为“推论的阶梯”10。

图6-1 “推论的阶梯”示意图

在这样一种“推论的阶梯”中，人们向上“爬”的过程只发生在其头脑中，而且往往是不自觉的。人们能够意识到的往往只是阶梯底部的、可观察到的原始资料和阶梯顶部的所决定采取的行动，中间的推论过程则都被飞快地跳跃过去而无所意识11。而且人们几乎不把这些概括性想法提出来与人沟通。

辨识这种跳跃性思维，可以采用以下3种方式：

•对自己的推论过程进行反思，让推论过程显性化、外化，并仔细加以分析。

•在合作学习过程中，说明自己的推论过程，以便与别人一起来研究自己的推论过程。

•探询别人的推论过程。

为了防止“跳跃式的推论”产生的概括性看法的片面性，可以问自己：

•某项概括性看法所依据的“原始资料”是什么？

•这个看法是否不够精确（全面）或有误导作用？12

2.行动中反思

所谓反思，主要是对于个人思考过程进行仔细考察，或者说采取“放慢思考过程”的方法，客观、主动地反省自身情绪、思维，来发现结论如何形成以及心智模式如何影响行动。

社会心理学家研究表明，人们在分析事物原因时，常把积极的结果归于自己，而把消极的结果归于情境，因此人们很难做到积极、公正地审视自己。反思自己对于很多人来说是说之容易做之难13。

人们常犯的一个错误是自我感觉良好，指点别人的得失，却很少反思自己。我们在遇到不同观点时，不要先从别人身上找原因，而应首先检视自己的心智模式是否存在不妥之处，学习发掘内心世界的隐性知识，使这些知识浮现出来，并严加审视，如此才能学习和进步。

阿吉瑞斯提倡人们参加一些行动中反思（Reflection in Action）的训练学习，以便能够觉察自己的心智模式及其运作方式，引导参与者看清个人行为背后难以察觉的心智模式，以及那些模式是如何使我们不断陷入困境的。为此，他要求每位参与者都要详述自己和他人发生的冲突。不仅要回忆以前和这些人说过的话，也要回忆当时想说而未说的话，然后展开反思。

阿吉瑞斯与肖恩还提出以“左手栏”（Left-hand Column）方法反思心智模式，借用这种方法，人们有可能“看到”头脑中隐藏的心智模式是怎样发生作用的，从而发现心中固有的思维定式，并加以审视、学习或改善。

左手栏方法是在一张白纸的左右两边分别记下与人谈话时心中所想和口头所说的内容，然后检查二者之间的区别。作为检视心智模式的方法，左手栏是很有效的，它可以使人们明白是哪些隐藏的假设主导了他们的谈话，阻碍了他们对生活目标的实现，并且发展出更有效的方式来讨论这些隐含的假设。

左手栏方法的要点如下：

•选择某个问题作为分析的对象，一般应选择最近遇到的较困难的问题或大多数人都回避的人际关系问题，例如，对组织中其他成员的看法，感觉自己的意见未受到重视，等等。

•在一张纸的右面写下自己所说的话（右手栏），可以是确实发生的谈话内容，也可以是所设想的将会发生的谈话内容。

•在纸的左面（左手栏）写下自己的隐藏的想法和感觉，与右面的谈话相对应。

•把记录下来的东西搁置一段时间以后，再重新审视所记录的内容，从中检查自己的思考过程。反思时可以向自己提出各种有关的问题14。

左手栏的一个具体示例表见表6-1。其中，研究与开发人员吉姆认为他的上司陶德对他的印象不佳。吉姆在右手栏写下了他与陶德的谈话，并在左手栏中回想他与陶德谈话时的想法。从中可见，吉姆的想法中有不少固有的“信念”，但这些信念都是未经检验的。

表6-1 左手栏示例15

Albany大学的Sue Faerman提出了改进的左手栏方法，即将左手栏细分为两栏，其一为谈话者本人认为谈话伙伴心中的可能想法，另一为谈话者本人内心的想法16，其表头见表6-2。

表6-2 改进的左手栏

进行行动中反思是改善心智模式的有效方法，美国哈利·戴维森公司在进行学习型组织创建活动后，其总裁的话说明了该方法的效用：“人们不再说‘事情原本就是这个样子’，而开始说‘我是这样看这一问题的’。”17

深刻的反思取决于信任。这在工作环境中尤为正确，因为大部分的反思都是公开发生的。伙伴之间的理解会缓解压力，但是却无助于提高组织的能力。只有当组织成员可以安全地把自己的反思公布于众，他们才可能发现其反思可能是错的。那时他们会发现，“可能不只是别人有问题——我的思考也可能存在缺陷”。但是，要能进行这种反思性学习，人们需要一种安全感。在充斥着虚伪观念与行为、忠诚度低的组织中，不会有反思的安全性。

管理者的个人观念和行为对于形成更广泛的个人反思和真诚的对话环境具有重要作用。管理层可能会惊讶地发现其行为会微妙地鼓励或打击反思。一位总裁评论说：“改革活动要求人们审视自己的程度要远远高于他们审视外部世界的程度。如果他们的环境充满了权力游戏和政治斗争，那么他们就缺乏安全感18。

3.情景规划法

情景规划法（Scenario Planning）是在掌握大量最新知识和信息的基础上，由组织计划部门将未来可能突然转变的状况拟成几种情景，迫使管理者认真思考未来组织能够顺利经营的所有必要条件。其中，有一些情景可能是前人们从未注意到的，这样就能帮助管理者重新审视他们所习以为常的心智模式，将隐含的心智模式浮现出来，外化为可以觉察到的心智模式，从而对可能面对的危机提前建立新的心智模式，从而为应对危机做好充分的心理准备，即促使他们针对可能出现的未来情景，质疑自己的心智模式，并在必要时加以改善。组织持续生存与发展的关键是不断变革，不墨守成规，要在不需要改变的时候就思考下一步的改变，而不是在不得不变的时候才变，在问题尚未发生时就考虑应变，情景规划法的意义就在于此。

按照长期致力于情景规划法的柯林斯（Napier Collyns）的说法，情景规划的目的不是预测，而是“在想象中跃进未来”。我们不能预测未来将发生什么事情，但是可以假定几种可能的未来情景，我们的假设很可能全都不会实现，但是却会让我们更清楚地意识到目前影响我们的各种力量。当感觉到有一种预感动摇了我们对整个世界的看法时，情景规划的练习就会很成功。情景规划的目的，就是要利用集体智慧挖掘出传统心智模式所忽略的特征和现象19。

我国企业通常在出现财务重大亏损后，或人才流失等危机之后，才会想到变革，但是变革必须要投入资源，而此时资源已有限或流失，缺乏能量则增加变革的困难，因此变革最好的时机是在成长期中。在成长期中，资源（人力、资金及时间等）丰富，变革成功的几率相应也高。但问题是，绝大多数的组织都是在无路可走时才被迫地变革。

情景规划法对于个人心智模式的检视也是有益的，可以尝试在危机还未发生之前，就及早开始反思自己的心智模式，以做到未雨绸缪。可以问自己这样一些问题：“哪些因素我最在意？什么事情会激怒我，让我采取片面行动、破坏改革？我能够预料哪些刺激我的事情，并及早避免不好的事情吗？我能用什么办法锻炼自己忍受这些因素，而不失去冷静？”20