心智模式中的理论

心智模式根深蒂固，长期地控制人的行为，但人们并没有认真地考察它们是否正确，甚至难以察觉自身拥有它们，其原因在于：人们经常有许多心目中所拥护的理论，也有许多行动中所使用的理论（theory-in-use），二者有时是一致的，有时则是相矛盾的，存在矛盾有时是因为人们不相信所拥护的理论，有时是他们未觉察到二者之间的区别7。

笔者认为，以“拥护的理论”和“使用的理论”解释心智模式尚不够全面，还应对拥护的理论与使用的理论之间所存在的矛盾加以区分，在有意识的矛盾的情况下，笔者将所拥护的理论称为“宣称的理论”，在无意识的矛盾的情况下，则沿用“拥护的理论”一词。

当宣称的理论与使用的理论不相符时，就出现我们通常所说的“口是心非”、“当面一套，背后一套”的情况，比如宣称的理论可能是“事在人为”，而使用的理论却变为“谋事在人，成事在天”；宣称的理论可能是“大公无私”，而使用的理论却是“人不为己，天诛地灭”。出现这种情况，有时是因为环境不允许，如类似中世纪的非常时期；有时是被迫，如变节；有时是权变，是谋略；有时则是做人品德的问题。这种情况下，人们清楚二者之间的区别，是有意识地出现理论的相背。

彼德·圣吉指出，“虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）相一致”。“除非认识到并承认心中拥护的理论与使用的理论与现行行为之间的差距，否则无法学习”8。改善心智模式所要解决的问题就是审视自己心目中所隐含的拥护的理论，与自己实际所使用的理论之间的区别，二者之间存在差异时，就是需要探询、辨识、思考和改善心智模式之时。

对于拥护的理论与使用的理论之间的矛盾，阿吉瑞斯在《教聪明人学会学习》一文中给出了一个典型的例子。在一家一流的管理咨询公司，高级管理人员早就认定有6名咨询人员未能达到绩效指标，在实施新评估流程的过程中，公司竭尽所能与这6个人进行交流，帮助他们提高绩效。管理人员分别与每个人会面，只要他们提出要求，会面的时间就尽可能长，次数就尽可能多，他们反复解释评估的依据，以及这些专业人员为了提高绩效需要做些什么，但是这6个人的绩效仍然保持在比较低的层次，公司最后决定解雇他们。这项决定遭到其他咨询人员的反对，在为此召开的会议中，咨询人员们表现出拥护的理论与使用的理论相矛盾的情况，他们认为，一个真正公平的评估过程应该包括清晰的、可以记录的绩效数据，可是他们又拿不出资料来证明6名被解雇的员工受到了不公正的待遇；他们认为不应根据与实际绩效毫不相关的东西来判断绩效，但是他们恰恰用这种方式来判断管理水平；他们坚持管理层必须界定清晰、客观的标准，但是他们又认为任何人事制度都不可能精确地测量人员绩效；他们都认为自己是学习的楷模，可是又不能提出以什么标准来判断一个人是不是在学习。他们所表现出的矛盾是：希望管理者采用某种标准，但最好别用在自己身上。在会议上的发言中，他们一面谴责管理者使用的评估方法模糊不清，一面又用这种方法评估管理者的行为，在其发言中表现出循环论证、“顾头不顾尾”等矛盾，他们似乎是说：“这是绩效评估制度公平与否的特征，你们必须遵守它；但是当我们评估你们时，我们不必遵守它”9。

这种使用的理论与拥护的理论相矛盾的情况，实际上是在对自己和他人执行双重标准，在相同的情况下，对自己自由宽松，对他人严厉苛责。笔者在第五章对于组织与个人知识私有性及知识共享的论述，也是两种理论相矛盾的一个例子。出现这种矛盾，并非咨询人员们有意为之，而是因为人们经常把“所拥护的理论”无意地认为是自己“所使用的理论”，而意识不到二者之间所存在的矛盾，这种模模糊糊的混乱认识，使人们对自己的心智模式失去了察觉。而真正控制人们行为的却是“没有察觉的根深蒂固”的心智模式。人们意识不到心智模式的存在，或对存在的心智模式从不进行质疑，从不去检视，也就谈不上去改善，这正是人们在很多情况下不能适时改善心智模式的原因，也是新战略、新策略、新方法在组织中难以推行的原因。