绩效的分类

笔者把绩效分为两类：

第一类是积极绩效，即员工必须非常积极地产生绩效，也就是做出看得见摸得着能够被感知的劳动成果。最典型的就是劳动者生产产品，产品被制造出来，看得见摸得着的每个产品，都是积极的绩效；还有提供的各种层次的服务等都是可以被感知的绩效，都是积极绩效。

第二类是消极绩效，就是劳动者所有的工作都是为了防止任何事情的产生，换言之没有任何事情的发生就是我们所希望看到的绩效，一旦有事情发生则是我们所最不希望的，因此这类所有工作都是为了防止任何事情发生的绩效都是消极绩效。最典型的就是火车扳道工，他的工作就是把铁路扳来扳去，最不希望看到有任何问题的发生。对他而言，火车不出轨不发生任何状况就是最大的绩效。消极绩效虽然员工也是很努力地在做，但是其成果是看不见摸不着的，所谓“没有事情就是最好的事情”。

管理学家把绩效分为两类：

第一类是任务绩效。所谓任务绩效就是需要考核的员工表现，这也是企业管理者希望达成的绩效，是直观的绩效。

第二类是周边绩效。所谓周边绩效指的是虽然不是需要考核的部分员工表现，但是却足以影响人们对他的评价的表现部分，是一种间接的绩效，是别人对其表现形成的绩效印象。

如果有个员工工作能力很强，上班一个月把所有的任务都完成了，一年中剩下的时间他整天东游西逛，游手好闲，挑拨离间，于是就引起员工之间的关系不和。虽然这位员工任务能力很强，但是由于其品质上的表现问题，导致了管理者在考核时对其必定印象不佳，从而影响到其最后的绩效考核结果。周边绩效是证明这个员工最终的评价好坏的，虽然在任务考核表上没有出现，周边绩效的表现也不属于任务考核的范畴，不是任务绩效，但周边绩效对于最终的考核结果是有很大影响的。

中国是一个人情世界，处处充满了人情，所谓的情场化社会，因此西方的绩效管理要在中国完全得到推行很困难的重要原因之一是因为中国人太讲究情面。

如果一位总经理把副总经理叫进办公室，很认真地对他说：“你好，张副总，今天我想和你谈谈你的个人绩效问题，你有些方面的表现不尽如人意，我很不满意。”作为一个总经理对一个副总经理讲这样的话，恐怕不太好意思，中国人一般会比较注意情面，很难当面直截了当指责对方的不是，尤其是老同事、甚至上下级之间或是徒弟和师傅之间的关系等，如果彻底按照书本上的绩效考核的有关“游戏规则”来操作，必定被人认为是“读书读呆的人”了。所以一般不会直接表达不满，也许通过打分、填写各种表格来对员工进行评价。

很多时候，中国人的习惯是同事之间的评价嘴上不明说，但私底下评价往往会产生更大的负面影响，这就是所谓的城府很深，很有可能这种评价限制了一个人的成长。

笔者有一家顾问单位搞内部竞聘，一个非常优秀的人才竞聘某个职位，而且竞聘上了，成绩考得最好，领导最后没敢用。事后领导告诉笔者：“我们厂组建的时候，没有宿舍住，就住在小的招待所里面，结果他在招待所里面做了一件坏事，拿人家的毛巾擦皮鞋，别人告状告到单位里来了。”由此可见一件很小的坏事一辈子就留在领导的脑海当中，对某个员工持有彻底的否定态度，也许是该领导定式思维。但无论如何，这种周边绩效的影响对员工的成长是不利的。

由此可见与人相处无小事，尤其在单位里更是要小心谨慎，如履薄冰，处处留意个人的表现。当今社会人们还可以通过跳槽来解决人际关系问题，但是在计划经济时代，一份工作干到退休，如果你在单位里给领导留下了极坏的印象，那就永远得不到重用。所以在单位里人与人之间能够交上很好的朋友是很难的，因为彼此存在利益冲突，也许只有在纯真的学生时代才存在成为终生挚友的可能性。

时下很流行通过MBA、EMBA的课堂、总裁班再去构建一些人际关系网络，这种网络其实是一种利益网络，是存在利益交互的，而非真正意义上的人情网络，真正的人情网络是在没有任何利益冲突的情况下构建的。