私营公司可采用何种组织结构

当你认真观察每一家私营公司，你会发现他们客观上说也是一种组织，只不过这种组织由私人拥有，并以盈利为目的。这就涉及一个问题，采取什么样的组织结构可使私营公司的经营更加有序，有效率？

所谓组织结构（Organizational Structure）就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式。它是一种执行管理和经营任务的体制。

（1）组织规模。当私营公司组织规模较小时可以采用简单的组织结构；当私营公司组织规模较大时，简单的组织结构就不适应管理的需要，而要采用更为高级的组织结构。

（2）企业家的管理哲学。对于管理哲学，一般存在两种极端，一种是机械式（Mechanism）组织结构，主要强调理性与逻辑性因素，强调运用正式的程序、职权、规章等等方法来规范组织内人与人之间的关系及行为。另一种是有机式（Organic）结构，它较多地从社会学意义上考虑问题，强调非理性因素，及灵活性，强调人员行为自我调节和非正式的关系。

纯粹的机械式或有机式结构是不存在的，私营公司在经营中是介于二者之间。

直线型组织是最早、最简单的一种组织结构形式，其特点是：

（1）组织中各种职务按垂直系统直接排列。

（2）各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权。

（3）组织中每个人只能向一个直接的上级报告。如图1-6：

图1-6　直线型组织结构

对私营公司来说这种组织结构的有利之处在于其结构比较简单，权利集中，责任分明，命令统一，系统中各部门联系也较为简捷。当然，这种组织结构的缺点是组织规模较大时，所有的职能都由私营公司经营者一个人承担，由于每一个人管理的宽度（即一次管理人和事的多少）是受到自身条件限制的，经营者往往容易顾此而失彼，难于应付。

一般这种组织结构形式适用于那些没有必要按职能要求实行专业化管理的小型私营公司，或是现场的作业管理。

选择该种组织结构的私营公司，除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构如财务部有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。如图1-7：

图1-7　职能型组织结构

对私营公司而言，其优点是：能够适应现代公司组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。

当然，这种组织结构也具有一定的局限，例如销售部经理执行一项促销计划而财务部经理则认为该计划影响公司当年利润而不批准资金，这样的结果是缺乏必要的集中领导和统一指挥，易形成多头领导，而“上边千条线，下面一根针”，无所适从。

为了避免以上两种组织结构的缺点，现代公司在此基础上演化出直线参谋型的组织结构，其特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织指挥系统；另一套按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负有全部的责任，而职能部门和人员仅是其主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，设有指挥和命令的权力。简单描述如下：

（1）职能部门只参谋而无决策权。

（2）主管人员负责决策。如图1-8：

图1-8　直线参谋型组织结构

采取这种形式的私营公司，其优点是：

（1）领导集中，职责清楚。

（2）工作秩序井然，工作效率高。

（3）组织有较高的稳定性。

当然，这种形式也有一定的缺点：

（1）下级部门的主动性和积极性在发挥上受到限制。

（2）部门之间互相通报较少，不能集思广益作出决策，当职能部门和直线部门之间目标不一致时，很容易产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大。

（3）难于从组织内部培养熟悉情况的管理人才。

（4）整个组织系统的适应性较差。

因此这种组织结构对中小型私营公司比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。

该种组织结构结合了直线参谋型组织结构和职能型组织结构的优点，是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管，如私营公司的总经理在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，如决策权、协调权、控制权等等。

这种类型的组织结构在生产企业中，用得比较多，例如协调生产调度部门，控制经营销售部门以及技术检验部门等。其组织结构如图1-9：

图1-9　直线职能参谋型组织结构图

最先采用事业部制组织结构的是美国通用汽车公司，该公司在本世纪20年代首先采用该组织结构。

其主要特征是：在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。例如现在宝洁公司、IBM等都广泛采用该模式。

事业部在经营管理上拥有自主性和独立性，其最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即由总公司集中决策，由各事业部独立经营，可以说这是在组织领导方式上由集权制向分权制的一次变革。组织结构如图1-10：

图1-10　事业部制组织结构图

这种组织结构的优点如上：

（1）有利于集中精力作好战略决策和长远规划，提高了管理灵活性和适应性。

（2）有利于培养和训练管理人才。

其缺点也是客观存在的：

（1）机构重复设置，造成管理人员浪费，并需为此而支付大量的薪水。

（2）各事业部独立经营，各事业部之间进行人员互换就比较困难，相互支援较差。

（3）各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发而忽视了整个组织的利益。

因此，该种类型的组织结构，多适用于一些规模较大的一些私营公司。

该结构又被称为规划——目标结构。其主要原理是：

将职能部门划分的部门和按产品（或项目、服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作，一般适合新产品开发。如图1-11：

图1-11　矩阵型组织结构

该种结构的优点是：

（1）加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；

（2）实行了集权与分权较优的结合；

（3）有利于发挥专业人员的潜力；

（4）有利于各种人才培养。

其缺点是容易形成扯皮与矛盾，公司的组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。由于适应于项目开发，一般长中短期行为，容易造成人心不稳。因此，中小型私营公司不适合此种组织结构。