公司组织结构审计

第三节　公司组织结构审计

公司组织结构审计首先要确定审计的技术标准；然后，需要对不同类型的组织结构形式的优缺点进行初步的比较；最后，我们再探讨组织有效性审计的基本方法。

一、组织结构审计的技术标准

进行组织结构的审计有两个基本的技术标准：一是组织决策要素标准，二是组织维度标准，这两个标准是相互关联的。组织结构要素包括专业分工、部门化基础、控制跨度和授权等四个方面；而组织维度则包括规范化、集权化和复杂性等三个方面⁽⁶⁾。

专业分工是指管理者决定如何将一项任务分解成工作单元。管理者将整项任务的活动分成很多相关的小单元活动。决策的结果就是定义工作的具体活动和责任。虽然工作有很多特征，但最重要的特征是工作具体化的程度。定义活动和工作权力的过程就是工作分析过程，也就是将组织的整个任务分解成连续的、较小的任务的过程。但是管理层必须能够运用一些方法将分解的任务组合成群体或部门，各部门或群体有一些专门化的个体从事专门的工作。在组织中的专业分工以以下三种方式进行：（1）工作被分解成不同的个人专业；（2）工作被分解成不同的活动，这些活动是组织工作的自然程序所必需的，这种劳动分工的特殊的表现形式被称为水平专门化；（3）工作可在组织的纵向上进行分解———所有的组织都有权力层次，即从最低层的监管者到最高层的管理者。

部门化基础是指管理者决定将个体工作以小组的形式进行组织。此决策如同任何一种分类决策一样，它能够导致相对一致的工作或不同工作的群体的形成。部门化通常包括职能性部门化、区域性部门化、产品性部门化、顾客性部门化和矩阵组织等。（1）职能性部门化是指管理者根据组织的功能而将工作组合在一起。每一个组织都从事一定的活动来完成它的工作。功能是所有组织设计的基础，所有的设计最终都要回到功能上去。（2）区域性部门化是指根据地理位置建立群体，这种部门化的逻辑是某一区域的所有活动应该分配给一个管理者。（3）产品性部门化是指与某一项产品或者生产线有关的所有生产和销售工作都由一名管理者负担。（4）顾客性部门化的例子有教育机构的组织结构、商业银行的放贷部，这也是产品的细分。（5）还有一种独特的部门化设计是矩阵组织，它综合了职能部门和产品部门的基础，通过在垂直结构上叠加或重叠水平的权威结构，以及两种结构之间相互的影响和沟通来实现理想的平衡。双重权威系统的存在是矩阵组织的明显特征。必须认识和处理好在对功能部门管理者负责与在对项目管理者负责之间存在的潜在冲突。

控制跨度是指管理者决定每一名监管者负责的群体的合适大小。正如我们已经提及的，此决策明确控制跨度是窄是宽。控制跨度就是一个管理者能够监督多少名员工，这个问题与一个部门的管理者能够处理的人际关系的范围有关。需要考虑的不是可能的关系数量，而是实际关系发生的频率和强度。不是所有的关系都会发生，而且这些关系的重要性也不一样，至少有三种因素是重要的：必要的接触、专门化程度以及沟通的能力。一个人工作的不确定性越大，对防止冲突和紧张的监督的需要就越大。组织的低层次管理者比较高层次的管理者能够监督更多的下属，因为在较低层次的工作专门化程度较高、复杂性较少。

授权是指管理者在工作中分配权力。权力是作出决策而不需要更高层管理者的批准，以及在所授权范围内其他人的服从。所有工作都包括某种程度的在允许范围内决策的权力。但不是所有的工作都包含有其他人服从的权力。权力的后一个方面将管理工作与非管理工作区分开。管理者能够要求服从，而非管理者则不能。管理者决定着应该给每一项工作和每一个工作承担者授予多大的权力。授权具体是指作出决策，而不是指做工作。

专业分工、部门化基础、控制跨度、授权导致组织结构的形成，但组织结构还有三个维度来显示其差别，它们分别是规范化、集权化和复杂性。规范化维度是指有关工作的方法和将结果具体化、条文化和强化的期望程度。组织结构被描述为规范化程度高，就是指采用标准化的操作程序、具体指导以及有明确的政策条文。虽然规范化是根据规则和程序进行定义的，但我们必须了解员工如何看待规范化。一些组织具有所有规范化的外在形式，有很完整的规则手册、程序和政策，但是员工并不认为这些会影响他们的行为。因此，如果规则和程序存在但对行为没有影响，就必须强化它。集权度是指在组织层次中决策制定的位置，通常从决策制定和控制的角度来考虑集权度。复杂性是专业分工和部门化形成的直接结果，指的是不同工作、不同职业群体、不同部门、不同单元之间存在差异的数量。组织结构的维度是组织决策要素共同作用的结果（参见表6-7）。

表6-7　组织维度与组织决策要素的关系

资料来源：詹姆斯·吉布森、约翰·伊凡塞维奇、小詹姆斯·唐纳利，《组织学：行为、结构和过程》，电子工业出版社，2002年，第231页。

二、组织结构的类型与发展

经典的组织结构形式包括四种类型：职能式、事业部式（区域性、产品性和顾客性）、混合式、矩阵式（参见表6-8）。一般而言，每一种形式都有其相应的关联背景（结构、环境、技术、规模、目标等）与内部系统（经营目标、计划和预算、正式权力等）。特别重要的是，各种形式之间并不存在明确的优劣之分，而是各有所长、各有所短（这对于新型的组织形式也同样适用）。因此，从组织结构审计角度看，我们首先要关注的是把握各类组织结构的优缺点；其次，要清楚一个组织的性质和特点大体决定了何种最优的组织形式选择；最后，在组织运行中，尽可能通过强化管理的手段来扬长避短。

表6-8　不同类型的组织结构比较

续表

资料来源：根据R·L·达夫特的著作整理，R·L·达夫特，《组织理论与设计精要》，机械工业出版社，1999年。

正如达夫特所说，每一种结构模式———职能式、事业部式、混合式、矩阵式———都代表了一种工具，这种工具依靠组织条件的要求，帮助管理者使组织更为有效。高级管理者应该定期评价组织结构以判别该结构是否适合正在变化的组织需要。好多组织尝试一种结构之后，又重新组织成为另一种模式，尽力寻找最佳模式，从而实现内部职权关系和外部环境要求的协调一致⁽⁷⁾。

经典形式的组织结构仍占主导地位，但一些新型的组织形式也在不断发展，典型的代表有横向型组织和动态网络组织。横向型公司具有如下特征：（1）围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构，传统部门的边界被打破；（2）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门，如财务和人力资源部门存留少量高级管理者；（3）管理的任务委托到更低的层级，多数职工在多职能、自我管理型团队中工作，这些团队围绕诸如新产品开发之类的过程而组织；（4）顾客驱动了横向型公司。为了使横向设计奏效，流程必须以满足顾客需求为基础。这使得员工像和供应商联系一样与顾客进行直接的、经常的联系。有时，这些外部组织代表像训练有素的团队成员一样。自我管理型团队是新型横向型组织的基本单位，是早期团队方式的发展产物。动态网络结构则走得更远，它以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造等进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。自由市场方面意味着系统在需要时进行对内和对外的分包，网络的各部分可以根据需求变动增加或撤除。在组织结构发展趋势上，查尔斯·汉迪预言那些最容易与服务业相联系的组织类型将占优势地位。第一类，也是最出名的一类被他称为“三叶草组织”，这是“一种以关键管理人员和工人为核心建立起来的组织形式，其外围是外部承包商和兼职人员”。第二类新兴结构是联邦式结构———中央部门行使协调、影响、指示和建议的功能，而不是制定条款或作短期决策。中央部门考虑的是长期战略，它处于组织的核心，称之为高层或总部都不合适。第三类组织被称为“3I”组织———信息（information）、情报（intelligence）和思想（ideas）。这类组织对人事管理提出了很高要求，因为“明智的组织已经知道，不能简单地把它们聪明的员工定位为工人或经理，而应该把他们定位为个人、专家、专业人员或管理人员、领导者。所有人以及组织如果想跟上变化的节奏，就必须全身心地坚持学习⁽⁸⁾

实际上，不管组织采用什么样的组织结构形式，一旦组织的表现具有下列三个特征，我们就可以判定它是一个无效的组织结构或至少是低效的：（1）决策迟缓或质量不高。由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重，向低层的委托可能不足；另一种导致低质量的决策的原因是信息可能没有传达给合适的人。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。（2）组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。（3）明显过多的冲突。组织结构应该将冲突的部门目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是，或者在压力之下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的，缺乏足够的横向沟通机制⁽⁹⁾。或者说，我们对组织结构的关注更多地是基于组织结构为组织所带来的效率与效果。

三、组织有效性审计的基本方法

组织有效性包括组织的效率与效果两个方面：组织效果是组织实现其目标的程度；组织效率是指组织实现其目标所需要耗费的数量，通常用投入—产出率来衡量；而目标可以被定义为组织所期望达到的未来状态。衡量组织有效性的基本方法有四种：（1）目标方法，即关于组织的产出方面以及组织是否按照期望的产出水平完成目标；（2）系统资源方法，即通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性；（3）内部过程方法，即考察内部活动并且通过内部效率指标来估计有效性；（4）利益相关者方法，即承认每个组织都有许多关心组织结果的区域，利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使组织的有效性指标更加完整⁽¹⁰⁾

目标方法被用于企业是因为产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。然而，确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易，必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。目标方法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法。有效性被定义为组织完成其目标的能力，然而，有效性的实际衡量是一个很复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者确认，用目标方法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在有效性评价中考虑他们。

系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面。假定组织必须成功地获得投入资源并保证组织系统的有效性，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看，无论绝对还是相对，组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。系统资源的有效性包括以下几个方面：讨价还价的情况———组织开发环境获取稀缺和贵重资源的能力；系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；维持组织内部日常活动；组织对环境变化作出反应的能力。当其他业绩指标难以取得时，系统资源方法是有价值的。尽管在没有有效性衡量的其他方法时，系统资源方法是有价值的，但它确实也有缺陷，通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。

在内部过程方法中，有效性由内部组织的健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑的内部过程。雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外部环境，有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。从组织内部过程方法看，一个有效组织的指标是：（1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；（2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；（3）员工与管理者之间的信心、信任和沟通；（4）决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置；（5）非扭曲的横向和纵向沟通，共享相关的资料和知识；（6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏；（7）组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。内部过程有效性的第二个指标是经济效率的衡量。第一步确定投入的财务成本（I）、交易（T）、产出（O）；第二步用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面，最常用的效率评价指标是O／I。

利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员和所有者都是利益相关者。在利益相关者方法中，集团的满意度程度可以作为评价组织业绩的指标。每个利益相关者都有不同的有效性标准，因为他在组织中有不同的利益，每个利益集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好（参见表6-9）。

表6-9　利益相关者的有效性标准

利益相关者方法的长处在于它采取了有效性的广义观点和将环境因素与组织内的因素一样对待。利益相关者方法包括社会责任的社区概念，而它通常不能用传统的方法来衡量。利益相关者方法也同时作为许多标准，包括投入、内部过程、产出等，并承认有效性不存在单一的衡量方法。雇员的良好状态与实现所有者的目标同样重要。