得州仪器公司的矩阵组织结构

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得克萨斯仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直在生产部门和职能部门中实行矩阵结构形式。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部设在得州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售额超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。

在20世纪70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。

然而，到了1981年，公司利润大幅度下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及的就是对组织结构设置进行改革。

得克萨斯仪器公司多年来都是采用矩阵组织结构的。在这种结构中，由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品—顾客中心（Product Customer Centers）；每个产品—顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。

为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更专注于研制可盈利的产品。

然而，就是这样的组织安排带来了许许多多问题。例如，产品—顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门能提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品—顾客中心的计数手表的生产无法进行。

在进行组织体制的改革中，公司仍旧保持其矩阵组织结构。但是，为了使产品—顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品—顾客中心，只保留了一些大的产品—顾客中心。同时设法使职能部门和中心之间的活动更为协调、更为统一，这样，管理就会更有条理。

但是，随着发展，这样的改革也带来了两方面的问题：（1）组织结构的改变必然带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对其上司感到可怕，经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评、嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。（2）这种改革涉及公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后，再一级一级地往下传达。

思考题：

1．得克萨斯仪器公司采用矩阵结构为什么会失败？你认为其所作的改革会更有效吗？

2．该公司的战略与其组织结构有何关系？你认为它应采用哪一种组织结构模式更为恰当？

3．该公司的组织气氛对其组织结构产生着什么影响？这种影响是积极的，还是消极的？

4．该公司实行集权制，这对其组织结构的改变有何影响？

5．如果该公司聘你为顾问，你对其未来的组织管理有何建议？