矩阵结构应需而生

狼过着群居的生活，一群狼一般7～8匹，它们有自己的领地、自己的角色分工。狼如果不得不面对比自己更强大的对手时，必群起而攻之，不管面对任何困难，依靠团队的力量，它们总能成功完成。

矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。与很多主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业管理专家不同，任正非主张建立一种可以有所变化的矩阵结构。

从公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层。任正非说：矩阵式管理结构是公司的惟一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵结构的思想，如充分授权、加强监督等，否则官僚主义就会妨害公司的进步。但是，矩阵结构要不断演进，水平和垂直交叉的结构是最稳定的结构。

任职资格双重晋升通道（资料来源：华为公司中文网站）

华为的矩阵结构是应需而生的。华为所在的电信产业处于急剧变化中，每3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧变化，华为必须建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。华为建立起的组织结构由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现机遇，相应的部门就要迅速出手抓住机遇，而不是整个公司都去抓机遇。在该部门的牵动下，公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中，相互关联的要素（流程）没有发生变化，但联系的数量和内容变化了。一个系统发生变化，所有系统都跟着变，这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态，即所谓“纲举目张”。

如为了适应迅速扩张的海外业务，华为的组织结构也同步发生着变化，充分体现了“纲举目张”的灵活性。早在几年前，华为就将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。海外这部分又被分成了八大区域，每个区域都组建了区域总部，从而将决策职能前移，加快在海外的决策反应速度。

到了2005年年底，随着结构的调整，原来偌大的一个中国区被“降格”为全球九大区中的一个大区，而原来只负责海外销售的高级副总裁胡厚成了全球销售和客户服务部门的负责人。至此，在华为内部，已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念。

除了地区线之外，为了适应国际通信行业的变化，华为在产品线和客户线方面也做了很大的调整。在产品线方面，一方面华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展。在客户线方面，华为针对每家大客户成立了一对一的全球系统部，一般都是由大客户所在国家的华为公司总经理作为牵头人。这样，华为的组织结构已经与IBM的多重矩阵的组织结构非常相似，整个公司有产品线、客户线、支撑平台以及地区总部四条线贯穿其中。

2005年11月，华为又对业务部门做了一次梳理，日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team，执行管理团队），包括市场和服务、战略和市场、产品和解决方案、运作和交付几个部门。他们的主要职能分别是销售、市场营销、研发和供应链，这几大业务部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。

随着组织结构的适时而变，华为市场营销的地位也得到了进一步的提升。总结海外市场开拓的经验，华为把新组建的战略和市场营销部门从原来的营销工程部脱离出来。以前在海外的很多地方，华为的销售和市场营销是重合的，如今，市场营销从原来的销售和客户服务职能中分离出来，并被赋予了更高的定位：它不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还起到牵引公司发展方向的作用。为了强力推动这个部门，“猛将”徐直军担任了负责人，他也就成了华为的CMO（首席营销官）。在战略和市场的下面，新组建了全球市场部门，原欧洲地区部总裁邓涛调任该部门负责人。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品、服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。劣势在于容易形成人浮于事，多头领导官僚作风的氛围。

IBM的矩阵式组织结构是由郭士纳大胆引进的，IBM从矩阵结构中更多的是获得利益，而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。IBM雇员的高峰期达到了45万，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万左右。如果按照10万人民币的平均年薪来算，IBM每年大概节约了25亿美元人力成本。而且，由于矩阵式管理的层级结构，多个领导的审核也可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话，IBM通常也需要调动两三个部门的五六个员工，这样可以保证决策的正确性。

任正非认为，华为永远都不会有一个稳定的矩阵结构网，当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程保持相对稳定。适合的才是最好的，华为在不断调整中寻找最适合的组织结构。