公司的矩阵型结构

矩阵型结构已在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电气巨人”ABB公司。ABB公司在全球拥有25万名员工，在每一个国家都采取矩阵型结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证了规模效应和技术的领先性。

ABB本土的经理负责自行开发新产品、开发市场与政府公关，而业务经理负责全球的产品战略决策。

根据这样的结构，ABB在全球范围成立大量的合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB在全球有l200个合资企业），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。

通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为“世界电气巨人”。通过矩阵型结构，ABB有效地将全球化战略和本土化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，具有明显的优越性。

但是，由于矩阵型组织结构是对统一指挥原则的有意反叛。双重管理需要的沟通难度也可想而知。ABB大部分管理文件的内容重点都放在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。

组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式。

管理幅度，是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系，管理幅度增大，管理层次可减少。管理幅度越窄、管理层次越多，这种组织称为高耸型组织；管理幅度越宽、管理层次越少的组织称为扁平型组织。扁平型组织缩短了信息传递渠道，可提高信息传递速度与组织活动效率，能够较好地适应信息化时代的要求，但它也同时要求管理者和下属具有较高的素质和能力。

管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系，管理幅度增大，管理层次可减少。