尊重员工的建议让积极性更高

　　雷诺公司是专为核动力潜艇生产噪声降低设备的，公司的信誉有口皆碑。但在一次订货合同中，由于各种原因，工程进度大大慢于预想的要求，如果继续让这种情况持续下去，公司将不能如期履行合同，此后果的直接经济损失将是8亿美元。公司领导亲自来到施工现场，督促全公司上万名员工加快施工进度。经过一年的努力，公司终于弥补了丧失的时间，并按期交送买方第一批订货。随后到手的3亿美元缓解了公司紧张的财务状况，公司上下都为此松了一口气。当完成第二批订货的时候，公司技术部对仓库中即将装运的设备进行了最后一次预检，结果大出意料。技术人员发现有一件设备的主机动力线被剪断了，如果就此安装到核潜艇的核反应堆上，超标准的排水水温会使核反应堆的核材料达到临界状态，在一秒钟内就会因连锁聚合核反应带来大爆炸，其后果是不堪设想的。技术部立即封存了这批订货，并将情况详细地向公司总裁作了汇报。对于这样的事故，常规处理方法是将设备转移到安全地区予以全部拆毁。但如果这样做，不仅失去抓获嫌疑犯的线索，而且公司数十年的金字招牌就有可能被砸得粉碎，“雷诺”将永无抬头之日。

　　总裁决定召集全公司职员，把问题公之于众，谋求最完善的解决办法，并且时间只有两天。上万名员工来到装配车间，总裁向他们说明了公司面临的危机，“伙计们，如果我们不能顺利渡过这场劫难，不只你们，还包括我，全都会流落街头，到贫民窟去寻找我们的立足点。这个棘手的问题关系到公司上下万名员工的共同利益，我没有权力独自作出决定，所以把你们召集起来，就是要寻求一个两全其美的办法，保住公司的信誉，保住你我的饭碗。好了，大家努力吧，上帝赐福我们。”

　　总经理立即成立了几个机动小组，分别负责问题的几个关键环节。他们花了5小时，明确了事故责任的归属问题，这涉及具体任务执行人员和他们的直接授权人。又花了3小时，找出了每个环节的责任人。

　　在这次危机事件的处理上，经理人把处理问题的权力下放，让每一名职员有机会提出自己的意见和建议，它的适用性和价值会超过董事会对此作出的决定。据事后统计，在危机处理过程中，关于各环节问题由员工提出的成功行动计划超过了15000个，这是集体智慧的结晶、团体协作的积极效果。

　　从领导角度讲，经理人应该为员工创造一个宽松的环境，它包括物质环境和心理环境两部分。心理环境的建设是经理人容易忽视的部分，而这部分内容对员工是否能够出色地完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个优秀的经理人，应该对员工表现出信任，并且重视员工的建议，尊重员工的工作过程，不随意干涉具体工作。另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。正如美国领导学家杜拉克所指出的，要调动工人的积极性，重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也同时达到了。