嘉宝公司高管团队成员集体离职

1.嘉宝公司简介

嘉宝公司是德国嘉宝集团在中国设立的一家汽车零部件生产公司。嘉宝集团是世界领先的汽车技术、工业技术及服务供应商，在全球有近30万名员工，秉承科技创新精神、卓越的产品质量、以人为本的服务理念和精益求精的研发原则，赢得了广泛的社会声誉。

嘉宝集团开拓中国市场已有100多年的历史，目前其所有业务部门均已落户中国，拥有50家公司，分布于上海、杭州、苏州、无锡、大连等城市。

2007年嘉宝集团并购了一家上市公司澳洲汽车技术有限公司，先后收购了该公司90%的股份，投入1.2亿欧元，成立了嘉宝公司，落户于大连，占地约15万平方米，现有员工1200余名。嘉宝公司主要为汽车动力系统提供创新解决方案，拥有比较完备的工艺及生产流程。

嘉宝集团在并购时原则上保留了被并购公司的高管团队。总经理由澳大利亚人Peter担任。Peter是被并购公司的总经理，在澳洲汽车技术有限公司任职10年，是一个职业经理人，为人谦和，倡导开明式管理，将澳大利亚文化与中国本土文化相融合，组建了一个具有领导力和执行力的高管团队。

财务部经理由李晓茹担任，人事部经理由周洪刚担任，制造部经理由赵亮担任，运营部经理由周辉担任，物流部经理由孙鹏担任，铸造厂厂长由张品担任，加工厂厂长由吴迪担任，仪器厂厂长由方一卓担任。高管团队中财务部经理李晓茹、人事部经理周洪刚、运营部经理周辉、制造部经理赵亮、物流部经理孙鹏、铸造厂厂长张品均为被并购公司高管，加工厂厂长吴迪、仪器厂厂长方一卓是并购公司从嘉宝集团总部和其他分公司派来的。

2.Fred到任与推行5S管理

公司并购不久，嘉宝集团总部派来了一位中国区制造工程总监Fred，主要职责是负责监督产品质量，推行嘉宝集团倡导的5S管理。这样，制造部经理赵亮实际上成了Fred的助手，必须向Fred汇报工作。

5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKET-SU）、素养（SHITSUKE）。所谓整理，就是要将工作场所的东西分为“要的”和“不要的”，把二者明确、严格地区分开来。整理的目的是改善和增加作业面积，现场无杂物，行道通畅，提高工作效率，消除管理上的混放、混料等差错事故，有利于减少库存、节约资金。所谓整顿就是要把留下来的必要的东西依规定的位置，分门别类排列好，明确数量，进行有效的标志。整顿的关键是要做到定位、定品、定量，合理定置，摆放整齐。所谓清扫就是要彻底将工作环境打扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的在于培养全员讲卫生的习惯，创造一个干净、清爽的工作环境。所谓清洁，就是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。所谓素养，是指要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。

5S管理由Fred负责宣传、推广。Fred来自嘉宝集团，35岁，在嘉宝集团工作了9年，在欧洲工厂担任过车间主任，在中国苏州工厂担任过部长助理，在嘉宝集团总部担任过区域主管。Fred个性张扬、性格直率，具有德国人的自信、严谨、勤奋、认真等特征，但比较孤傲、自大、武断。Fred对5S管理情有独钟，当他发现被并购企业没有实行5S管理后，便在全公司办公室、车间等实行5S管理，并制定了惩罚措施。被并购企业原来属于澳资企业，是一家上市公司，实行的是将澳洲文化与中国本土化相结合的管理模式，构建了事业部制组织结构，有比较完备的管理制度和流程，各部门分工明确、责任清晰，能够确保产品生产任务按期保质保量完成。因此，在实行5S管理时，许多管理人员和员工都未达到5S管理要求，或因违反5S管理规则被警告或罚款。5S管理在被并购企业员工看来，中看不中用，过分强调工作环境清洁、物品摆放整齐和外表形象，把大量时间用于5S管理，却忽视产品质量和生产进度，致使企业无法按期交货，产品质量无法满足客户要求。

而Fred却对被并购公司过去的管理方法大加鞭挞，指责被并购企业的高管团队成员不配合5S管理的推行，并向嘉宝集团告状。Fred的行为引起了被并购企业高管团队成员的不满，也纷纷向嘉宝集团提出改革的意见和建议，主张逐步推进5S管理，而不是像现在这样强行推进，造成员工不适应，引起部分技术娴熟的老员工离职，直接影响到企业的生产进度和产品质量。由于无法按期交货，物流部经理孙鹏在多次建议无果的情况下提出辞职，并很快得到批准。财务部经理李晓茹对基于5S管理的财务制度改革提出异议，因为并购前澳洲汽车技术有限公司是一家上市公司，已经建立起非常规范的财务制度，而并购后的嘉宝公司非上市公司，并购后主动退市，其财务管理与上市公司的制度有很大不同，这样，推行5S管理，在短时间内财务部的工作十分被动。结果，李晓茹的财务部屡次被点名批评：工作报表不合格、工作效率低下、领导不力等。无奈之下，李晓茹主动提出辞职。嘉宝集团很快派来了一位财务部经理。

3.团队内部的冲突

Fred推行5S管理，制造部经理赵亮一直密切配合。按照5S管理要求，必须对设备进行清洗，于是，Fred找了一位从德国某大学来的实习生，简单介绍了清洗设备的方法后，就让这位实习生编制了一份设备清洗流程。然后在公司高管扩大会上讨论这份设备清洗流程。在讨论过程中，大家发现这份设备清洗流程有许多地方不符合实际，并提出了一些意见，结果引起了Fred的不满，要求大家按照制定的流程执行。赵亮反驳Fred说：“我们是多年从事制造工程工作的，对设备的维护了如指掌，如果要求我们完全按照实习生制定的流程去做，那还要我们讨论什么？”这次冲突导致了Fred和赵亮关系紧张，甚至二者都不愿意见面。其后不久，赵亮便递交了辞呈。

总经理Peter对孙鹏、李晓茹、赵亮的辞职一直感到歉疚，并且，其权威性也受到了Fred的多次挑战，在赵亮离职三个月后，Peter也提出辞职，回到了澳大利亚。Peter离职后，嘉宝集团从欧洲派来了新的总经理Johnson，并将Fred提升为二把手，相应地，将被并购公司的高管团队成员的权力逐渐削弱。Peter的离职，犹如流行性感冒一样传染了余下的被并购企业几位高管团队成员，一种无形的压力袭来。随着Fred地位的提升和权力的扩大，几位高管团队成员与Fred的冲突和矛盾时有发生。就这样，在Peter离职一个月后，运营部经理周辉也递交了辞呈。

运营部经理周辉，42岁，获得国内某重点大学工商管理硕士学位，曾任职于通用汽车、固特异等外资企业，担任制造厂厂长、中方经理等。2005年受聘于澳洲汽车技术有限公司，担任生产经理，后荣升为中方经理。周辉为人豪爽，性格耿直，严于律己，敢作敢为，讲究诚信，信守合同，重视生产安全和产品质量，关心员工生活及福利，作为澳洲汽车技术有限公司的创始人之一，他将自己多年积累的管理知识和实践经验应用于企业建设和发展之中，在澳洲汽车技术有限公司享有很高的威望。嘉宝集团并购澳洲汽车技术有限公司后，周辉在嘉宝公司担任运营部经理，负责铸造厂、加工厂、仪器厂的生产与质量管理等。

周辉在工作中极力支持5S管理的推广，积极配合Fred的工作。在一次高管例会上，周辉就5S管理推行过程中存在越权行事、不顾产品质量、忽视员工情感等问题提出了自己的意见和建议，却受到Fred的指责，批评周辉不配合5S管理的推行。周辉认为自己反映的是客观存在的事实，便与Fred据理力争。不久，周辉的某些工作被要求由其他经理负责，并且由新来的总经理具体负责运营部工作。周辉感到职业发展前途渺茫，便递交了辞职信。很快，几家猎头公司便找上门来。目前，周辉己在国内另一家汽车配件生产公司担任中方经理。

此外，人事部经理周洪刚也与Fred发生了冲突。Fred在高管碰头会上说，他感觉操作人员过剩，要求裁员。而周洪刚认为由于公司操作人员，尤其是熟练工人频繁流失，加上公司已经制订了增加产量的计划，目前不应裁员。Fred便拿出了一份自己计算的岗位及人员分布情况，认为完全可以裁员，而且这样做也会得到中国区总经理的信任。周洪刚针对Fred计算的岗位及人员分布情况，一一指出其漏洞，并认为必须有足够的人员才能确保产品质量。Fred说：“我们嘉宝集团拥有100多年的管理经验，你执行就行了，不允许讨价还价。”据说，人事部经理周洪刚也萌生去意，私下里正在与猎头公司沟通。

就这样，在不到两年的时间里，五位被并购企业的高管团队成员离开了嘉宝公司。此外，被并购企业65%的中层管理人员、80%的技术娴熟的老员工也先后离开了嘉宝公司。

（案例来源：郭文臣，肖洪钧.被并购企业高管团队成员集体离职的影响因素探究——基于嘉宝公司的案例分析 [J] .管理案例研究与评论，2011，4（5）：353-360）

思考题：

1.结合案例，请分析影响高管团队集体离职的因素是什么？

2.为了有效防范核心人才的流失，并购企业应注意的问题是什么？

案例评析要点：

1.影响嘉宝公司高管团队成员集体离职的因素主要包括组织因素和个体因素。组织因素主要是嘉宝公司忽视了并购企业与被并购企业的文化差异及文化冲突、自主权转移、相对规模等对高管团队成员产生的影响；个体因素主要是高管团队成员出现了易变性和无边界职业生涯倾向，即具有价值驱动、自我导向、无边界职业思想和跨组织流动性偏好。

2.并购企业要有效防范核心人才的流失。（1）必须注意文化差异；（2）高管团队成员是企业最重要的人力资源，必须赋予其相应的职权，尊重每一位高管团队成员的价值，给予其应有的发挥其才能的空间和环境，提高其对并购企业的认同和忠诚度；（3）应避免因相对规模因素引发的团队冲突、组织管理制度及方式方法冲突；（4）并购企业必须密切关注高管团队成员的易变性和无边界职业生涯倾向，及时发现其个性、心理变化，采取有针对性的措施加以疏导，尤其要重视高管团队成员的职业生涯管理，为其提供适宜的职业发展路径，避免核心人才的非正常流失。