战略方案的生成

5.2　战略方案的生成

战略决策是内外结合的创造性思维成果，即以组织的使命为基点，通过分析组织外部环境因素与自身条件状况，为战略决策提供了寻求战略的方向，同时利用内外因素制定战略方案。其中SWOT匹配法和驱动力法是最为有效和常用的两种战略方案生成法。

1．战略方案生成方法

1)SWOT生成法

SWOT是优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(遇)(Opportunity)、威胁(Threat)的头音缩写。SWOT生成法是广为应用的战略决策方法之一，能够在战略环境和条件下，对复杂因素进行系统分析，并通过简单而有效的量化分析，进行科学的战略决策，是将外部与内部的重要因素相匹配的有效战略决策的重要方法。此方法在对组织内外环境深入分析的基础上，将所获得的外部机遇和威胁与内部优势和劣势进行匹配而生成战略方案。

SWOT战略决策思维方式:同时利用、同等对待外部环境因素(O、T)和内部条件(S、W)来追求目标的战略方案。即

具体而言，把外部面临的机遇和威胁与内部的优势和劣势相结合列成矩阵式表，利用思考和视觉找出符合匹配原则的四种可能战略方案选择:SO战略方案、WO战略方案、ST战略方案、WT战略方案，见表5-1SWOT匹配分析表。

表5-1　SWOT匹配分析表

其中，SO匹配是思考利用组织的优势来抓机遇的战略方案;ST匹配是考虑利用组织优势规避威胁的战略方案;WO匹配是考虑如何利用机会而力图克服劣势的战略方案;WT匹配主要是为了将劣势最小化来规避威胁(风险)的战略方案。这里，通过内外因素的匹配指出了四个战略选择方向，因而创造了战略决策充分发挥思维能力的空间。

SWOT战略决策的一般程序:用SWOT匹配法进行战略构思、战略选择是图5-1所示的程序和方法进行的。

图5-1　SWOT战略决策法的一般程序

第一步:选择影响组织战略决策的关键因素。

影响组织战略决策的因素很多，但并不是所有的因素都是影响组织发展的关键因素，亦不是战略决策主要关注的变量，这就需要选择出最具有影响和作用的关键因素。即为了进行有效战略决策，需要对组织自身条件及所处环境因素来衡量判断各种因素相匹配对组织发展起关键意义的那些因素。

第二步:对选择的关键因素进行前景假设，进而确定组织自身的优势(S)、劣势(W)和外部环境的机遇(O)、威胁(T)。

战略决策是以未来为导向谋划组织发展，许多因素属于不确定因素，这就需要对每一因素进行前景假设——乐观假设、折衷假设、悲观假设。而且同一因素在每种不同假设前景下，可能会差异很大，也就是说同一战略环境因素或战略条件因素在某一前景假设下是“机遇”或“优势”，在另一前景假设下可能是“威胁”或“劣势”。这就需要战略决策者，在充分的战略信息分析基础上，对关键因素进行不同前景假设的同时，逐项准确地确定S、W、O、T。

第三步:针对每一假设前景，以SWOT匹配原则进行战略决策构思。

首先，依照匹配原则明确用SWOT法进行战略决策的基本思路，见表5-1SWOT匹配分析。

其次，针对不同前景假设，按照SWOT匹配的基本思路进行多种预案策划。在多种预案的基础上，再进行综合确定SWOT匹配方案。

第四步:优选每一假设前景下最满意的方案。

首先，确定评价方案的标准及其重要性级数;其次，对每一方案按标准逐项给出评价分数;最后按“权数×评价分数”累计出合计数，合计数大的方案为最满意方案。这个过程是多人进行的，每个人在各自独立评价选择的基础上求出平均值，进而选出最满意方案。

第五步:确定执行方案和备用方案。

经过第四步的选择，将多个预案组合精选最终剩下乐观、折衷、悲观假设前景下的最满意方案，其中综合期望值大的一个方案应为执行方案，其他两项或三项为备用方案(一般精选的战略方案为3～5项)。

举例说明用SWOT匹配法进行战略决策。

例:一家生产电器产品的跨国公司，该公司有a、b分公司。

首先，进行S、W、O、T分析，即对该公司的外部因素和内部因素分析总结形成SWOT匹配分析如图5-2所示。

其次，依照匹配原则:SO发挥优势利用机遇;WO利用机遇克服劣势;ST发挥优势规避威胁;WT避开威胁减弱劣势。进行一系列可能的优化组合决策，选择战略方案。

SO匹配:S(垂直一体化优势+国际化)+O(亚洲经济发展+东欧开放)=SO(在东欧和亚洲找合作伙伴)

ST匹配:S(垂直一体化优势+中国劳动力资源优势)+T(政府管制增强+美日竞争激烈)= ST(与中国大型企业合资合作)

图5-2　SWOT分析

WO匹配:W(分销渠道+财务状况)+O(欧盟经济一体化+东欧开放)=WO(通过提高公司a技术水平、降低制造和分销成本使公司在欧洲扩展)

WT匹配:W(财务状况)+T(美日竞争激烈)=WT(卖掉b公司，以减少债务)

这里仅是指出了其中四个选择方向，其余的SO、ST、WO、WT匹配战略方案可与上相同，发挥创造力进行选择组合，形成一系列的战略方案，对所生成的战略方案经过综合评价、优化组合，最终精选出组织战略。

2)驱动力生成法

驱动力决策法不同于SWOT决策法，它是强调组织本身的作为和能力，仅从机遇和驱动力两个变量思考如何进行战略决策。在组织的实际运作中，存在着一些不同的参与竞争的运作特征，如市场反应型的、生产效率型的、技术优势的、优势产品或服务型的，等等。这些不同的参与竞争的运作特征与所面临的机遇结合起来驱动组织进行战略决策，故称之为“驱动力法”。用驱动力这一概念既是阐述特定机遇所隐含的意图或目的，又是说明参与竞争运作的不同特征背后折射出进行投入的动力源或目的是什么。意图、动力源或目的将是组织作为生成战略和形成竞争优势的推动力，直接驱动着组织进行战略决策。所以，当机遇与驱动力相结合时就能产生战略方案。即

对驱动力生成战略方案模式，可从两方面即两种方法来理解，在实际运用中，这两方面是互助的，应同时采用。因两方面的战略决策意图或战略决策思维基点是相同的，只不过是从不同的方向接近目标。同时采用两种方法，可以确保综合、全面、系统地考虑战略方案，进而形成最为有效、可行的组织战略。

方法一:将机遇转为战略方案或由机遇生成战略方案。机遇是所出现的一种有利于发展的事件、事态或趋势，在空间上表现为国际性的、地区性的、国家性的和行业性的，在时间上表现为长期、中期和短期，在性质上表现为正常和突发的。它的出现是面向所有人的，是面向全体社会组织的。但是机遇带来的结果却是千差万别的，有些人或有些组织因机遇的出现而成功了，很多的人或组织却失去了机遇，成为挑战、威胁而失败了。所以如此，是因为失败者没有抓住机遇，确切地说是不会寻找、不会抓机遇;而成功者不仅能看到机遇，更会抓住机遇。能否找到和抓住机遇，当然是实力或能力的表征，这首先表现为是否能认清机遇背后所深含事态趋向。确切而言，就是要有能理解在特定机遇背后所隐含的事物发展的动机和意图，或说机遇中所隐藏着能使组织发展的先机或商机。机遇的出现只能是给组织带来了成功的可能性或是提升了组织成功的可能性。将这种可能性转化为有可行性的战略方案，才可谓是认识和抓住了机遇。为了将特殊的机遇转化形成战略方案，需弄清楚如何应用驱动力，并将机遇与驱动力相结合，而有效地利用组织特殊能力(特性)进行竞争。由机遇找出与驱动力结合而形成战略方案的一般模式是:

深刻理解在特定机遇背后的事物演变的动机和意图，进而寻找出与驱动力相结合的方式是产生战略方案的根本所在。

所谓机遇背后的动机和意图，具体而言就是机遇所表现出的组织参与竞争或发展的一些特性。如，可能是以市场反应参与竞争为宜——机遇给予或预示了组织运营应有的反应是特别“指定的”市场。对于企业而言，一旦确立了自己的目标市场，就会开发新的产品或服务，以满足这一特殊市场的需要，抢占了市场先机，处于竞争优势，发展领先。较之提供雷同产品和服务或其他产品和服务而言，他们更擅长领悟“指定”市场的需求。因此，明确了目标市场需求的市场反应驱动性企业，就会做出通过开发或用其他方式获得市场正需要的产品和服务的反应。或是以优势产品和服务、生产效率、资源、利润、销售、技术等为宜参与竞争，至于实际运营中“应该”和“能够”采用哪种方式或哪几种的优化和组合方式，应进行深入具体的分析和研究来确认。机遇所预示出的这些特征，组织如果认识了、抓住了，就是组织产生竞争优势的途径，自然这些能使组织产生竞争优势的特征或途径理应是驱动组织进行决策的动因，故而称之为驱动力。可知，机遇背后所折射出的驱动力可以影响组织运营，它明确了组织的市场定位、提供的产品或服务以及提供产品或服务的方式，它体现了组织的本质特征——社会(顾客和潜在顾客)决定将从谁那里选择市场服务的依据。从一定意义上可以说，组织通常都是利用驱动力来进行相互区分的，驱动力将同一行业的组织划分为各个不同的为社会提供市场服务的竞争群体。

方法二:将驱动力转为战略方案或由驱动力生成战略方案。一般的，在同地区同行业中，很多的组织都是以相似的价格，相同的质量、技术和资源来服务顾客满足于市场需求，即这些组织是在同一基础上竞争，它们之间的差别微乎其微。如果某一组织想要与众不同，决定开辟一条新途径来吸引顾客，占取一定的市场，就要充分利用驱动力。驱动力是组织参与竞争的自有的不同特性，它明确了同一行业中的组织在什么基础上以什么方式去竞争。找到找准了一种(或几种)独特的驱动力，然后再找到一种独特的机遇，并使驱动力与机遇有机结合起来，当驱动力与机遇一经结合就能产生战略方案。战略方案是组织依据现实情况，科学合理地应用驱动力寻找合适的机遇而形成的运作方式，它阐明了组织进行投资的机遇背后的动力源，或说揭示了组织进行投资背后的驱动源或目的是什么(即为什么要投资的原因)。这种先确定驱动力，后找机遇(独特的途径)，并将其结合起来所产生的战略方案可概括为如下模式:

这一战略方案生成模式，指明了组织在准备进行投资的机遇背后的动力源。现实中，组织为决策所采取的每一行动都是需要投资的。然而，有许多情况，其投资却不能带来所期望的回报，乃至连成本都难以收回或以失败告终。究其原因，通常都是因为没有充分理解其投资背后的驱动力或驱动源是什么。换言之，觉得是一种机遇，有利可图，然后决策进行投资，或者说其他人都在投资于某一机遇，所以也就跟着进行投资，那么这样的行为或决策，只能使组织在竞争中总是处于落后的地位甚至是失败的结局。

两种战略方案生成方法体现了两种特色:第一种方法是先找到了机遇，后发现藏于其后的驱动力赋予其动力;第二种方法是先确定驱动力，后找到一种独特相应的特定机遇，并加以利用。故两种方法的特色是从不同的方向接近目标，互不排斥，而是有着内在的协同互助之效用，即同时采用两种方法，既可以确保组织系统地考虑战略方案，进而又确保组织有效地进行战略决策，形成科学、有效、可行的组织战略。

2．机遇与驱动力

1)机遇

一般而言，机遇是有利于事物发展而出现的事件、事态或趋势、形态，它隐含着一些发展的先机，或说其背后深藏着一些利于发展的动机和意图，这些动机和意图折射为现实行为，即市场反应、优势产品和劳务、生产效率、销售方法、技术优势等。这些都是机遇表现出诸方面的发展先机或商机。机遇表现出的这些先机或商机恰恰是驱使组织(或决策者)做出行动决策的动力源，或说是组织采取的每一行动其投资背后的驱动源是什么，也就是说机遇背后的这些动机和意图可以驱动组织做出行动的决策，可以做出发展的定位，可以规定组织的特色，可以使组织产生竞争优势，这一方面是用来阐释机遇背后的动机和意图，另一方面是说明组织用以参与竞争(发展)的不同特性或能力个性。因此，驱动力是象征着种种机遇:投资机遇、盈利机遇、创建的战略优势机遇……如此说来，机遇背后隐含着驱动力，驱动力又是机遇的显示和具体化，二者是有机统一体。因此，我们既要学会从机遇背后找到特定的发展驱动力，又要会用驱动力寻找机遇(发展途径或方式)，只有这样，才可谓是抓住了机遇来发挥自身的特长和优势，形成真正的竞争行动。

A．机遇在组织发展或战略决策中的价值和作用

机遇在组织的发展中或为战略决策提供了重要的信息，对于谋略组织发展进行战略决策有着十分重要的意义和价值，主要表现在以下几方面。

(1)机遇可以成为组织生存和发展的先导。因为有些机遇是前所未见、前所未闻的新事件、新事态、新趋势(形势)，它们往往可以成为组织生存和发展的新起点、新生长点，由此开创生存和发展的新阶段、新领域，开创新产品、新市场、新的商业模式，亦为战略决策揭示出战略方向和战略目标。

(2)机遇可以为组织发展提供新线索、新思路亦是战略决策的新思维。因为机遇会暴露或折射出外部环境、行业领域、竞争对手等多方面的信息，提供了探索发展的新线索，开阔了发展新思维、新思路，引导决策者进行深入研究组织发展如何面向新的社会需要，如何面对新产品、新市场、新战略空间资源的开发，如何面向未来的发展，从而发现组织发展所存在的重大或根本性契机和先机。

(3)机遇可以成为组织发展的转折点也就是战略决策创新的突破点。有些机遇的出现，会是组织已有的核心理念无法解释，会是组织已有的管理模式不能适应，这就要求组织修正、完善理念，调整和转变管理模式。如此，就会使组织的发展发生转折，从而把组织发展引向新的突破，构筑新的更高级的组织核心理念，创新管理模式，推进组织新发展、大发展、持续发展。这正是战略决策运筹组织发展的根本目的。

B．捕捉机遇应具有的能力或条件

机遇抓住了就成为有益于发展的先机、商机、契机，抓不住就成为发展的威胁、挑战。而机遇能否被捕捉到是能力的表现，捕捉机遇应具有的能力主要有以下几方面。

(1)要有敏锐的洞察力。机遇的出现，常会因看不出或因看似与发展无关或是意外的出现不引起注意而被忽略掉。这种忽视机遇的现象其实是能力不足的表现。有了敏锐的洞察力，就能在别人看不出或注意不到的地方发现新问题、新现象，在别人认为平常的、不经意的现象中做出不平常的思考。因此，在组织发展中，在关注预期目标的同时，还要保持对平常的、不经意的以致意外之事的敏锐性，进而从中探索发现机遇，捕捉机遇，以便做出重大、重要的战略决策。

(2)要有高度的判断力。由于机遇往往被认为是无关的、平常的，不引起人们的关注或是在意料不到的时间或空间出现的现象，很容易因思想准备不充分或没有思想准备而做出不准确的判断，使出现在眼前的或到手的机遇失去了。有了高度的判断力，不仅能够及时捕捉到机遇，而且能作正确的分析、判断和解释，从中得到有价值的信息，发现有意义的问题，进而做出有效的战略决策。

(3)要有丰富的科学知识。洞察力、判断力要靠知识、经验，是以知识素养为基础的思考。洞察力、判断力是与知识水平成正相关的，知识面越宽、知识结构越合理，思路越畅通、眼光越远大、思维能力越强，进而洞察力、判断力水平就越高。因此，具有丰富的科学知识，是提高洞察力、判断力的重要条件。因为机遇只起提供线索的作用，没有广博而精深的知识，要发现和捕捉机遇是不可能的。事实证明，一个人科学知识越丰富，捕捉机遇的可能性就越大，具有不同学科知识的知识结构合理的人，比只有一门学科知识的人更容易捕捉到机遇。

(4)要有崇高的使命(责任)力。洞察力、判断力和科学知识都是捕捉机遇必备的能力，但有了这些能力并不意味就能抓住或去抓机遇。同时还应有崇高的使命力，即对组织、对社会高度负责，把组织的发展、社会的文明进步作为自己的神圣使命来对待，就会时刻想着组织和社会的发展，因而就会自觉、主动、积极地寻求、谋划对组织发展有利的各种可能，寻找机遇、捕捉机遇就成为一种工作责任，亦会充分利用各种能力去捕捉机遇。因此，在机遇的寻找和捕捉中，崇高的使命力是不可或缺的，而且是用好洞察力、判断力、科学知识等能力来捕捉机遇的先决条件，即使命力规定着去不去寻找和捕捉机遇。有能力不去寻找机遇或机遇就在眼前不去抓，能力存在的意义是不大的或没有什么意义。因此，有了使命感、责任心、积极性、进取性，就会用好洞察力、判断力和科学知识去抓机遇，即使能力不强或没有能力也会创造条件去抓机遇。

总之，机遇人人都会碰到，但并不是每个人都能识别和捕捉到。只有具备敏锐的洞察力、高度的判断力、丰富的科学知识和崇高的使命力，才能在机遇出现时，迅速而有效地捕捉到，并做出正确的判断和解释，从机遇所提供的线索或暴露出的信息、折射出的动机和意图中进行研究、探求，做出前所未见、前所未闻的新发现和富有创造性的战略决策。

2)驱动力

最基本的驱动力有以下几种，列出供大家寻找机遇、理解机遇，进而做到把握机遇背后隐藏的先机、商机、契机。

驱动力之一:市场反应。机遇会折射出一些市场需要，这些潜在的市场需要昭示出应要对特别“指定的”市场进行快速、恰当的反应。即认识到了潜在的市场或新的市场，也明确了“指定”市场的需求，这对组织特别是市场反应驱动型组织会通过开发或用其他方式为市场所需要的产品(或服务)而做出反应，以满足这一特殊市场的需要。这将会使组织不仅赢得先机，更重要的是将自己从同一行业中划分出独立不同的竞争范围(市场领域)，形成真正的竞争优势。

驱动力之二:生产效率。围绕社会需要运转的市场会出现快速与便捷、个性化与物廉的需求，这些需求的实质归一是“生产效率”——即组织运营的机遇要有生产和服务的递送能力最大和效率最高。故生产效率成为组织决策和采取行动的驱动源。对于能提供价格低廉的产品或劳务，或提供批量大的产品或服务，或短时间内提供产品和服务，或个性化服务强等特色的组织来迎合所出现的机遇，将生产效率作为充分开发和利用组织所具有的特征或能力的驱动力，进而形成和提升竞争实力。

驱动力之三:资源优势。资源从来就是组织赖以生存和发展的基础和依据，自然也就是形成竞争优势的重要驱动力之一。资源在这里区分为自然资源和人力资源，自然资源的价值和作用是不言而喻的，但也要用创新观念来看待。一是它的外延由矿物、石油(气)、农作物、牧场、森林等传统概念拓展为含地理位置、地域、交通条件、自然风貌、人文历史情景等。二是它的内涵由简单地使用其自然属性提升为使用科技含量高、使用价值更广泛的特性。无论外延的拓展还是内涵的提升，都将是捕抓机遇成为竞争优势的驱动力。21世纪，人类社会发展进入以科学技术为依托，以知识为基础，以人才为主的知识经济时代，人才是第一资源，是最主要的生产要素，天赋的自然资源已不再是竞争的主要优势和重要对象了。一切经济活动都以知识为基础，都依赖于人力的存在和运作，人力资源是活性资源，不仅能可以利用一切资源自然，更重要的是可以创生资源，提升价值，因此谁拥有优质的人力资源，谁就占居了竞争的制高点，特别是在“指定的市场”内，会绝对处于发展的领先地位，有区别于他人的绝对竞争优势。将自然资源和人力资源作为驱动力的关键是:控制资源获取的有效途径;充分开发和发挥其更大的潜在价值。

驱动力之四:技术优势。拥有先进、尖端的核心技术，总能确保在竞争中先于竞争对手取得突破，抢占先机或找到契机。故以技术优势来作为发现和开拓新的产品和市场机遇的驱动力，就是应用在整个行业中尚未涉及的技术来维持竞争优势。以技术优势作为驱动力的关键是避免长期专注于一个单一的技术过程形式，即在所有生产过程中要少使用一个核心技术;相反，技术过程必须灵活，为不同的产品或市场开发多重技术，以添加一系列相对独立的技术，向相关产品和市场进行横向扩张和对当前市场进行深度渗透，表现出在短期内实现跳跃性的发展。要说明的是技术优势驱动是在积极地向外发掘新的市场机遇，不同于市场反应驱动是为了适应或迎合某种特定市场而开发新的产品或服务。

驱动力之五:优势产品(或服务)。以优势产品和服务为驱动力，是指组织提供的产品和服务在同行业或同一市场区域常是以“最好”和“最专业”而著称。即说明组织生产产品和服务的依据是有限的一部分市场，而不是整个潜在市场，其产品的市场定位领域是狭窄性和稳定性。稳定而狭窄的产品和服务特征明确了组织的发展应是延长当前的产品线或向紧密相关的领域扩张，即通过对当前市场进行深层次渗透来实现。在特定的产品或服务领域努力成为最优质的产品或服务提供者，进而稳定与目标市场的关系，使产品和服务源源不断地被顾客选择。

驱动力之六:销售方法。发明一种新产品或创新一项服务很难做到，但对已有的产品或劳务用新的方式去从事或寻求新的市场定位(新的应用领域/开拓新的使用价值)或寻找新的销售途径的机会(开发空间)会有很多。将销售方法作为驱动力是行之有效的的经营战略之一，如果找到一种独特和有创意的销售服务方法，可以与众不同，成为竞争优势。

列举了6种驱动力，从认识和理解而论，是为了认识和理解机遇背后所深藏的动机和意图或存在着的发展可能性，以使组织理解在面对机遇而最有可能做出决策采取行动的驱动源或根据是什么。从把握和应用来看，这些驱动力是组织所具有的不同的特性或能力的表征，即有的组织是市场反应型，有的是生产效率型，有的是资源优势型……等等，这些特性又恰是与机遇相匹的结合点，是把握或抓住机遇的特有能力。因此，在现实中如何理解机遇，如何把握机遇，应该是多样的、灵活的，不止这六个方面，一定要做到具体事物(或问题)具体分析，具体决策。这样为之，是想提供一种战略决策方法，即以驱动力为逻辑分析的内在要点的战略决策方法论(驱动力模式)。一则是帮助管理者如何才能形成战略方案，一则是给予决策者在进行决策选择之前，如何充分认识、深刻理解所要做出决策的选择。应当说，每一种驱动力至少可以产生一项战略方案，对这些战略方案进行重新调整和再次优选，每一种组合都能使组织产生一项新的战略。如果管理者在决策之前仅仅是弄明白有可行的发展方向，而从现成的、有限的选择中挑选，当然只能产生一个有局限的甚至是不适时的战略，这样做只能引导组织走上歧途。对于组织的高层管理者来说，其首要职责就是出新思想、新观念、新制度，即能从多种可能性中或多角度挑选、优化战略方案，确定组织发展方向及经营目标。为此，就是要真正理解所要的战略方案是什么，这样才能真正更好地做出具有有效执行意义的战略。

2．战略方案生成的几种常用模型

在了解了一些战略方案生成方法的基础上，掌握几种战略决策模型，以辅助有效地进行战略决策。下面介绍几种有效的战略决策模型，供读者参考。

1)战略地位与行动评价决策模型

该决策方法主要考察了4个因素:财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)．这4个因素分别表示在两个坐标轴上，如图5-3所示，图中4个象限代表了进取、保守、防御、竞争4种战略选择。在实际工作中，根据组织类型的不同，图中的轴线可以代表多种不同的变量(因素)。

建立战略地位与行动评价决策的步骤如下。

(1)选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环境稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量。

(2)对FS和IS变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值。对ES和CA的变量给予从－1(最好)到－6(最差)的评分值。

(3)将各轴所有变量的评分相加，再分别除以各轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。

图5-3　战略定位—行动评价分析

(4)将FS、CA、IS和ES各自的平均值标在各自轴上。

(5)将横轴上的两个分数相加，标在横轴上;将纵轴上的两个分数相加，标在纵轴上。标出横纵两值的交点。

(6)自原点至交点画一条向量。这一向量表明了组织可采取的战略类型:进取、竞争、防御或保守。如图5-4所示。

图5-4　战略取向的态势

当向量位于进取象限时，表明组织处于一种绝佳的地位，可采取进取战略，即组织可以利用自身的内部优势来利用外部机会，克服内部弱点和回避外部威胁。从而结合具体情况可做出市场开发、产品开发、纵向一体化、横向一体化、相关多样化等战略方案。

当向量出现在保守象限时，意味着组织应该固守基本竞争优势而不要过于冒险，采取保守型战略。据此应做出市场渗透、市场开发、产品开发、集中多样化经营的战略决策。

当向量出现在防御象限时，意味着组织应集中精力克服内部劣势并回避外部威胁，要采取防御型战略。即应进行紧缩、剥离、结业清算和集中多样化经营战略决策。

当向量出现在竞争象限时，表明组织应采取竞争型战略。即要进行纵向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发等战略决策。

2)增长—份额决策模型

增长—份额决策法即BCG法。它是目前使用最广泛的战略决策模型。对多元文化组织的投资和现金管理政策有重要的指导意义。该决策是依据外部因素和内部因素进行战略决策的，是根据产业经济理论和实践形成的战略逻辑而进行战略决策的选择。增长—份额战略决策分析如图5-5所示:

图5-5　增长—份额决策分析

横轴表示组织在产业中的相对市场份额，是指组织某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。反映了组织在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.0～1.5，划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，是指组织所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。表示每项业务所在市场的相对吸引力。通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。图中纵坐标与横坐标的交叉点表示组织的一项经营业务或产品，圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与组织全部收益之比。这样增长—份额就划分为四个象限，即有四类战略可供选择。

处于左上角象限内的“明显”业务，它具有相对较高的市场份额和较快的增长速度。这些业务的增长和获利有着极好的机会，但为了保证市场地位，产生好的效益，需要不断地重新投入，支持它们继续发展。基于此情况应考虑采用前向、后向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发及合资经营等战略决策。

处于左下角象限内的“现金牛”业务，这类业务具有相对较高的市场份额与市场有较慢的增长速度，由于较低的成本和较高的营利性，能为组织产生大量的资金。故应考虑采用产品开发或集中多样化经营战略决策。又由于增长下降，当变为弱势时，采用收缩或剥离战略决策。

处于右上角象限内的“问号”业务时，其增长速度很快，但占有较低的相对市场份额。故对其中的一些业务，需进一步分析，判断进一步投资使其转为未来的“明显”业务。所以，对这些业务组织决策必须是通过采用加强型战略(市场渗透、市场开发或产品开发)来加强，或是将其出售。

处于右下角象限的“瘦狗”业务时，这类业务的相对市场份额低，增长速度慢，不能成为组织资金的来源。因此，如果这类业务还能自我维持，则应采用收缩战略，缩小经营范围;如果这类业务已经彻底失败，组织应及早采用结业清算、剥离或收缩战略，及时清理业务或退出经营。

增长—份额战略决策模型可用于许多方面，如制定组织未来发展的动态战略，分析市场份额契机，用于评价组织与竞争者动态的竞争性等。

3)竞争地位—市场吸引力决策模型

这是一种投资组合分析方法，如图5-6所示，用9个格表明组织分部的地位。图中圆圈的大小代表各分部对组织销售额的贡献比例，圆圈中阴影代表各分部对组织盈利的贡献比例。这一模式的两个决策分量不是单一指标，而是分别综合了环境和内部的若干关键因素，每个分量给出3个水平(高、中、低和强、中、弱)，图中每个分格都给出了一种决策方案。

图5-6　竞争地位—市场吸引力

将图中九个战略决策方案分为三个具有不同战略含义的主要区间:增长和建立、坚持和保持、收获或剥离。其中，落在I、Ⅱ或Ⅳ格的分部被看作是增长和建立型部门，选择加强型战略决策:市场渗透、市场开发和产品开发，或一体化型战略决策，纵向一体化和横向一体化最适应于这类分部。落在Ⅲ、Ⅴ或Ⅶ格的分部可以采取坚持和保持型战略，即进行市场渗透和产品开发战略决策。落在Ⅵ、Ⅷ或Ⅸ格的分部可采用收获型或剥离型战略。

判断各分部落在哪个区间或方格内，是通过评价IFE总加权分数和EFE总加数分数来确定的。在图中，横轴为IFE总加权分数，纵轴为EFE总加权分数。IFE总加数分数1.0～1.99代表内部弱势地位，2.0～2.99代表中等地位，3.0～4.0代表强势地位。同样，EFE总加权分数1.0～1.99代表低，2.0～2.99代表中，3.0～4.0代表高。作为组织的一个组成部分，每个分部都有自己的IFE矩阵和EFE矩阵，可做出IFE和EFE的评分，即确定各分部的地位。