战略方案优化标准

5.3　战略方案优化标准

通过上述方法可生成若干备选战略方案，列出一个综合性的战略方案清单，可以为决策者洞察新的机遇提供一些内在根据，这对于做出可行的战略决策是至关重要的。但是，备选战略方案仅是构成组织战略的基石，还不是组织运行的真正战略。要使战略方案成为组织战略，需对战略方案进行深入分析和研究，这种分析和研究是建立在系统的评价标准基础上的。只有依据这样的标准，才能够制定出一套可行的、令人瞩目的组织战略。

对生成的备选战略方案应从组织的核心能力、市场预测、竞争分析和个人成功等诸方面进行分析和优化组合。这里的每一方面都是认识问题的一种不同的方式和视角，因而每一方面都可以作为评价备选战略方案的标准，引导战略决策者进行选择和优化分析。只有从几个不同的角度来认识战略方案，才能真正认识到组织的正确发展方向，并形成切实可行的组织战略，以引导组织朝着确定的目标前进。

1．核心能力判断标准

得以生存发展的成功组织，都有自己成功的因素，这些成功因素是组织多年为之付出的努力而获得的，故将其称之为核心能力。组织核心能力可定义为:“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的知识”(普拉哈拉德和哈默尔，1999)。就是说组织核心能力是多种先进技术、资源和能力的协调集合，主要是人力资源与核心员工能力的整合、先进技术资本与核心创新能力整合、组织资本与核心组织能力整合、顾客资本与核心营销能力整合、社会资本与核心关系能力整合。因此，组织核心能力是组织目前成功利用的组织特性、组织能力和组织品质。每个组织都有自己的特性、品质和能力。这些都是组织发展和取得成功的能够有效展示的那些能力，并非是希望有或觉得应该有的那些东西的设想。制定组织战略就是为在一定环境中，使用组织核心能力以达到组织目标。亦组织制定战略的实质就是研究如何使用组织所具有的资源和能力或组织发展到今日取得成功的那些能力以有效的行动。既然组织战略是建立在组织的核心能力上的，当然对形成战略的基石战略方案的选择和优化组合应以核心能力为判断标准。战略方案所具有的可行性首先要看是否与核心能力相匹配，用核心能力去判断每个战略方案的“应该性”和“能够性”的优化组合结合度。“应该性”是指应该做什么，所明确的是要为之事是否正确;“能够性”是指能够做什么，即用以做事的方法是否正确(或是否有能力为之)。“应该”和“能够”的结合度就是正确的事用正确的方法去完成。战略的实质在于行动，行动的基础是能力，无能的行为是无效的，既然没有能力实施战略，战略也就成为无用的东西，所以选择战略方案时，首先应该以组织核心能力为依据，进行取舍判断，所选定的战略方案应该是体现核心能力的。

2．市场预测判断标准

运用市场预测结果来合理、有效地选择战略方案，是优化战略决策而制定成功战略的第二个判断标准。现实社会总是变化着，所以对组织发展的研究必须保持动态的观点而不可保持静态的观点，即必须首先了解组织生存发展的战略环境——市场的发展趋势和变化动态，然后方能开始谋划组织战略。市场变化直接影响组织的发展，而组织要发展必须适时地迎合市场变化，组织适应市场变化的第一反应就是能依市场变化做出有效的战略方案以应对，但所为的战略方案是建立在对市场预测的基础上的。组织制定新的战略方案，市场预测是一个非常有效的方法。一份市场预测特别是有数据导向的市场预测，可以帮组织选择正确的、最好的发展方向，最迅速地对外界发生的变化做出反应。

未来的发展或长期计划是未知的领域，预测的作用就是要设法判断未来的发展方向，把握未来发展的动态趋势，以“先知”为最高理念。不过，事实上又不可能完全先知，而做到有范围和有规则的推测，即在长期计划作为的范畴中，所需要的也是真正重要的是概括出发展的趋势，而不是个别的事件，是通过科学地推理把不确定性减到最低限度。市场预测可以显示出对组织影响最大的各种趋势以及这些趋势正在移动的方向。组织可以利用预测到的趋势及变化方向，来追踪和提醒组织即将来临的变化，及这些变化会怎样影响组织或者说通过市场预测可以预测潜在的问题，可以充分利用有利的事物变化周期(如商业周期、经济周期、行业周期、顾客消费周期、产品成熟周期、人口周期等，许多变化都具有周期性，周期性是可以预测的)、可以选择关键的指标进行跟踪，从而使组织明白什么时候情况将发生变化，以适时做出应对战略方案。所以，利用市场预测可以使组织选择最好的发展方向，最迅速地对外界变化做出反应，确定一条最有效的途径来定位组织，以满足预期的市场变化的需求。在市场预测的基础上选择和优化战略方案，能使战略方案最大程度地满足市场变化的需要，进而能够在特定的经营环境里确定一个持续的运作模式，并且根据它来调整组织运行。

3．竞争分析判断标准

要竞争就有战略决策，且什么样的竞争就应有什么样的战略决策，不过先制定战略决策再竞争。而制定战略决策，又应先了解竞争，竞争分析是认识竞争的有效方法。所谓竞争分析就是了解竞争对手已经具备的特征和能力，或正计划为之创建竞争优势的决策要采取的行动。知己知彼方可战无不殆。故竞争分析是选择战略方案进行战略决策或制定成功战略的一个判断标准。

竞争是必然的、具体的，又是特定的。绝不是漫无边际的、盲然的，即使是在同一行业中并非所有的竞争者(组织)都是相互的竞争对手或都要直接相互竞争。因此，进行战略决策，必须明确竞争范围，有无竞争对手?是直接的还是间接的?竞争情况如何?为此，竞争分析可给予答案。

首先，通过竞争分析可以了解你与谁在竞争，或谁与你在竞争。确切地讲就是了解谁在运用与你相同的战略方案，了解竞争对手正在做什么，或正计划做什么，掌握了这些竞争信息才思考采取对策即选择一个应对战略决策来限制对手的竞争，或选择一个不同的方向，即选择一个没有竞争对手或者竞争环境良好的战略决策，这样才会使组织真正区别于对手，为竞争提供明显的竞争优势。

其次，竞争分析可以发现新的战略方案。一方面是了解竞争对手正在运用的而你还尚未想到的战略方案是什么。为了竞争要了解竞争对手的战略方案，要了解那些运作有效的战略方案，这样才能认识到采取什么样的战略才是成功的战略。竞争对手运用的战略方案，有运作得很好很有效，也有运作得不好或有效性差。如果能将这些战略方案选择、优化组合起来，也可以创建出独特的行之有效的战略方案。另一方面是了解竞争对手尚未运用的战略方案是什么?如果竞争分析显示某一驱动力竞争对手还没有使用，那么就可以研究作为自己的战略驱动源。正是这些尚未被采用的驱动力带来了良机，使得你选择了颇具竞争力的战略方案和战略位置。再一方面是了解同行业目前正在发生的变化而致使竞争对手的变化。竞争对手的变化将会使事态的发展出现一些可供填补的空缺，这既可为避开陷阱提供了启示，也是制定战略的良机。

再次，要对组织自身进行竞争分析，即分析组织的竞争优势是什么，组织的竞争优势是指在同行业或在特定的市场领域中，组织具有的比竞争者有优势的特征和条件。一方面表现为组织所拥有的资源与竞争者相比，在数量和质量上形成的有利差别。另一方面表现为所具有的在同行业特有的、难以模仿的、可满足市场需求的、高于竞争对手的(价值创造)能力。每个组织都会有独特的资源和能力，资源和能力形成战略决策不同的基础，每个组织又都是独特资源和能力的组合体，不同的结合方式为战略决策提供了新思路和途径，同时即使在同产业中，组织不一定拥有相同的战略资源和能力，资源和能力的差异性又规定着战略决策相区别与独树一帜的特色。总之，一个有效的竞争分析，可以揭示组织应该采用的战略方案，并能找到一个创建独特竞争优势的机遇或途径，以引导组织制定新战略，并产生竞争优势。

4．个人成功观判断标准

战略决策是实现目标的方法。有什么目标就制定相应的战略决策。战略决策是与目标相匹配的，是对目标的解读和表达。制定战略决策必须从其目标出发来筹谋、策划和安排行动。而组织目标(总目标)是以个体目标为基础，建立在个体目标之上的。组织目标的实现，必须能反映和表达个人的价值取向和动机。即所制定的战略决策不仅仅是表达组织目标、组织利益，也要表达个人目标、个人利益。战略决策所反映的是组织与个人的共同发展，是组织与个人的共赢。共赢观是历史发展的必然，是21世纪新时代的特征。实现组织目标，组织发展是共赢性的，亦即是组织的发展，也是所有构成者及相关者个体的发展，是兼顾总目标和个人成功观的实现，是个体与整体共赢的有机统一。这就内在地要求组织在制定战略决策时，将个人动机和价值观纳入战略决策中，是选择、优化战略方案而进行战略决策的一个重要判断标准。

有效战略决策表现为战略决策的有效执行，而有效地执行战略决策，当要的就是向战略执行者或组织的管理者和员工解释并说明战略决策是面向所有人的，即融入了所有相关者的个人成功观。将个人成功观纳入战略决策中，就是将所制定的战略决策与个人的价值取向相结合，体现个人成功观。这样做其重要性和科学性主要体现在以下方面。

(1)共赢性。战略决策是面向未来的，未来是属于大家的，未来的发展是属于共同的。因此，战略目标强调的是面向组织的管理者、员工以及相关者和顾客，这不仅明确了各方面在战略实施中的岗位(职位)、责任、权力和义务，更重要的是在战略决策中体现了各方面的目标和利益。为此，当我们从个人的成功观来思考组织的未来、构思组织战略时方有坚实的基础。在形成组织战略的过程中，不仅是高层管理者个人目标的表达，而且也能对员工及其他有关人士的个人目标给予足够的重视，特别是对那些规模小、组织结构紧凑的组织，应将每一位成员的个人成功观融入战略决策中。这样他们将会认识到组织所做的承诺对他们来讲意味着是成功，亦既能实现全体员工及相关者的目标和利益，又能兼顾组织目标的实现，达到个体与组织有机统一的共赢。在战略实施过程中，有助于促进以团队为导向的工作风格，以摒弃自上而下强制命令的工作方式，充分体现员工在组织中的存在价值，由上而下形成一种自主和谐、各负其责，为实现组织整体目标的工作氛围。

(2)持续努力性。战略决策的实质是行动，且是朝着设定目标持续努力、拼搏的行动，只有持续的努力，为之奋斗，才能使所为之事成功。一项战略决策能否凝聚力量，是否具有致事业成功而使人们坚持不懈地努力，使人们百折不挠、勇往直前，那就是考证战略设计、规划的目标是否是人们所热爱做的事业。在战略决策中，对员工和相关者的个人目标给予足够的重视，并将他们的价值观和动机融入组织战略，那么，他们就会认识到组织所制定的战略决策意味着是他们想做的事，是他们热爱的事。他们热爱自己所做的事，这会让他们精力充沛，持之以恒。这是制定成功战略决策的奥秘，这会使组织坚不可摧，拥有很强竞争实力的根本所在。

(3)降低风险性(规避风险性)。融入个人成功观的战略决策，会极大地提升和增强个人对目标实现的责任感，即在战略的执行进程中，个人会加强自我规范，自觉地不断修正完善行为与目标的偏差，力争做到由目标、由工作、由自我来控制自己、管理自己，从而在充分利用机会的同时，有效地减少或排除了在实现目标进程中的不确定性，使风险降到最低，最大程度地提高战略的计划性和执行力。

战略决策需要考虑的因素有很多，其重要性也各不相同。但在这诸多因素之中有规定性的基础关键因素，这些基础关键因素规定着事物发展变化的依据和准则。核心能力、市场预测、竞争分析和个人成功观就是规定组织发展的基础性关键因素，当然就是战略决策的依据和判断标准。从组织运作来观察和理解，会发现组织战略是由战略执行主体和利益相关者的价值观(个人成功观)所推动，是依靠组织实力来实现，是受竞争制约，是基于预期的市场需求而建立的。从长远观点(未来发展观)来看，为了获得成功，制定的战略必须要扎根于组织核心能力之中，缩小竞争范围，并由个人成功观所激励，最终满足预期的市场需求。无论怎样来理解，对确认的关键因素所产生的作用，都是将其优化组合，不是孤立使用，即分别对各因素进行深入的考察和分析，尔后进行组合形成一个整体，所形成整体的作用远大于各部分作用的简单相加，即形成一个令人瞩目的高效组织战略。