实施案例分析的基本过程

（一）实施案例分析的基本过程

在公开选拔中使用案例分析的目的就是客观准确地评价应试者的能力素质，为正确使用干部提供依据。案例分析为了达到这一目的，在应用程序上必须经过以下几个环节。

1.构建测评指标体系

职务分析不仅是案例设计，也是整个人事测评的基础；它是确定职务内容和职务要求的关键所在。案例分析中要评价的指标要素就是经过职务分析而显露眉目进而确定下来的。在进行人事测评时，我们首先要知道被测者的职务需求是什么，即哪些素质指标是胜任该职务所必需的。比较常用的方法有访谈法、关键事件法、胜任力特征评价法、文献搜索法等。

访谈法，即请职务专家（subject matter expert）对该职务的胜任特质要求进行描述：什么事情对管理者的工作最重要、管理者必须对哪些问题作出决策等等。这些只有管理者自己心中最清楚。通过对管理者的深入访谈，可以了解到相关管理人员应该具备哪些素质，或者说管理工作包括哪些要素。

关键事件法是一种常用的行为定向的职务分析方法。它既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特征。关键事件法就是请职务专家来描述工作中遇到的一些工作情景或难点。一个关键事件就是一组可以观察得到的人类活动，据此可以对被测者进行评价和预测。在描述每个工作情景或难点的时候，可以采用结构化的格式，要求职务专家说明当时的情景、如何处理以及结果如何。职务专家可以是在岗员工、直接主管、下属员工，也可以是其他熟悉该岗位工作的相关人员，如客户、同事。在工作过程中直接观察关键事件可能比较困难，所以可以利用另外一些方式，如回想关键事件的方法，即请几位管理者进行座谈，对那些关键事件进行回忆，一位管理者的发言往往会对另外的管理者有所启发，引起他们的联想。这样就能够分析找出这项工作的要素。另外，还要请职务专家描述该职务将来会可能发生的变化，从而使最终发展出来的职务内容以及职务要求对当前和将来都可能是适合的。

胜任力特征评价法则注重区分业绩优秀者和业绩一般者的差别所在，并从中寻找导致管理成功的关键素质或行为，以确定关键评价指标要素。胜任特征就是“能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区别开来的个体潜在的深层次特征”。它可以是能力特质、动机、态度或价值观、知识、技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。它一般通过关键事件访谈来进行。在访谈中，让被访者详谈工作中最成功的三件事和最失败的三件事，最后再通过编码、分析等工作程序，将关键的胜任特征找出。胜任特质评价有时也可以运用问卷调查或征询的方式进行。

此外，文献搜索也是进行职务分析的有效方法，通过对文献中某一职务人员所应具备的素质进行归纳、分析与研究，再结合对具体行业系统中实践管理专家的访谈，便可得出所要研究职务的人员所需要的胜任素质了。

情景模拟所进行的职务分析需要注重以下三个方面：第一，围绕岗位的关键职责任务；第二，以工作行为为基础；第三，与职务成败相关联的事件。

通过职务分析，我们便确立了对特定职务人员进行测评或考察的指标要素。以往的大多相关研究都没有确定各指标的权重，所以，在确定了测评指标后，一定要确立各指标的权重系数，这样便于给出被测者的整体综合评价。

2.搜集案例素材

首先，可以从文献资料及相关测评机构进行案例材料的收集；但因案例分析中的案例必须具有真实性和针对性，所以还要重点进行实际案例收集，从而为案例设计与编制作好准备。实际案例收集可以通过关键事件法进行，即对欲测评职务的相应专家（具有丰富实践经验，对该职务相当了解的专家）进行关键事件访谈或调查。在访谈或调查过程中请实践专家描述一个工作中遇到的典型案例或关键事件，例如，管理过程、管理制度等等方面遇到的给他们印象最深的难题及解决办法，可以是自己亲身经历的，也可以是所见所闻。可以请他们从事件发生的组织背景，事件发生的时间、地点、人物，其中遇到的问题，问题的解决办法，解决的效果如何，被访谈者对此的感受或看法，被访谈者认为此案例体现出了问题解决者的哪些能力和人格品质等方面予以描述。这样，当事人心目中的典型案例或关键事件便完整地体现了出来，我们便收集到了第一手的案例素材。

3.设计与编制案例

对从文献和实践中收集到的案例进行加工处理，主要包括对案例进行筛选、组合、修订、提炼等过程，将实际案例事件与考察要素相结合，并针对案例中遇到的一些实际问题编制问题项目，形成前期案例。案例设计完成后，首先要测试，这样既可以发现案例设计中存在的问题和不足，有利于案例的修正，又可以收集一些针对案例提出的问题项目的参考答案或成功的管理行为特征。测试之后，便是修正案例，要特别注意案例文字叙述的清晰、准确、流畅，语句不能有歧义等；对反应（答案）类似的问题项目进行整理合并，对反映出与构思无关的问题项目或管理行为特征进行删除，并根据被测者的答案对构想的问题项目与测评指标的吻合度进行初步检验。案例修正完成后，便形成正式案例。将正式案例及问题项目与测试指导语等各部分系统整合起来，便形成了案例分析问卷。考虑到案例评分有较为主观性的缺点，所以，我们可以尝试进行结构化问题项目（如选择题等）的设计尝试。这就需要再增加一个步骤，在回收案例分析问卷后，根据作答情况及实践专家的研究分析再进行结构化问题的设计，然后再进行正式施测。结构化问题的记分的确可以做到客观和统一，但结构化问题本身的设计也很困难，而且案例分析仅仅是一种书面模拟的情景，与实际行为有差距，问题答案反映的可能仅仅是被测者的一种能力倾向或个性意识，所以，选择项的内容是否对被测者有提示也是值得考虑的一大问题。

4.确定评分标准及记分方法

评分标准的确立是案例分析的难点之一。既然要对被测者的能力进行定量的描述，就要求评分标准是客观的和标准化的。但是，由于案例分析本身的局限，很难制定出完全客观的、标准化的评分标准。

案例分析的评分标准应该采取“拟定评分点，在评分点内授予评分者以自由裁量权”的原则来制定。一般来讲，“按照案例内容确定评分点，踩点评分”这种方案是效果最好的。根据这种评分方案，在每个得分点上，评分者可以根据自己的主观判断，在得分点分值范围内自由给分。实践表明，这种评分方法更符合案例分析这种测评方法的特点，操作起来也更方便。但是，使用这种方案要求对评分者进行有效的培训和控制，这样评分者信度才能达到最高。

5.实施案例测试

将编制好的成型案例对选取的样本进行测试，测试对象一定要与收集案例素材的行业和职位相吻合。例如，编制的教育系统的处级干部案例就应该以高校、教委等教育系统单位的处级领导人才为测试对象。实测过程中最好能集中统一进行。

6.培训评分人员及组织评分

培训过程可以分为三步：第一步是理论和原理培训，主要是使评分人员掌握案例分析的基本原理与操作方法；第二步是实测训练，由评分人员担任被试，接受每一项测验，然后作自我评价和相互评价，再由主讲者进行分析总结；第三步是熟悉评分的具体标准及记分方法。通过这样的培训，使评分人员熟悉基本的案例情景，并掌握实际的评价技能。

在案例分析评分人员的培训与组织记分上，不仅包括如何培训的问题，还包括评分人员的选拔。组织评分时，评价小组的成员最主要的是心理学专家和有相关经验的实践专家，当然再加以人力资源管理专家是最好的评价小组构成。心理学专家是从科学的专业角度进行评价，有相关经验的实践专家是从管理实践的经验中对被测者的反应进行评价，而人力资源管理专家是从人事任用方面予以考虑，所以这样的评价小组结构比较全面与合理，能够胜任评价工作。组织评分时，最好是统一集中进行。

7.综合测评信息

人事考评信息的综合，是对考评信息进行分类、鉴别、比较、综合的过程。案例分析考评后得到的信息，应结合具体的考评目的、考评内容对信息进行分类、鉴别、比较、综合。这样才能使考评信息为考评目的所用。

人事考评信息的综合，从综合对象上划分，有数量性（单组数据综合、多组数据综合）、符号性和内容性三种信息的综合，从运算方法上划分有累加、加权平均、乘积综合、矩阵运算技术等。运用时需要因情况因目的而定。

8.检验测评结果优劣等级

在人事考评中，对被考评对象作出优劣区分，依据成绩大小或水平高低排列名次，有时是不可避免的。我们经常会遇到这种情形，总成绩相差1～2分，甚至零点几分，名次就相差若干名。这种名次差异并不能反映实际的水平差异。如果按照名次差异进行奖惩、选拔，就会出现极不合理的现象，对这种处理结果很多人并不服气。我们知道，任何事物都处于不停的变化之中，任何一次抽查、测验、考试、评定都带有偶然性，微小的差异很可能是随机误差，并不是本质上的差异。因此，人事考评结果的优劣等次排定后最好采用聚类分析技术或最优分割技术来区分。将那些考评结果差异不大的归为一个类别，不再区分第一、第二，属于优等的有几个算几个，没有也不要勉强，以此保证先前优劣等级排定的合理性。

9.分析测评质量

用编制好的成型案例进行正式施测之后，要对案例分析的效果即信效度进行检验，即要分析一下案例分析的可靠性及有效性程度。在信度方面，运用评分者信度对案例分析的效果进行考察最为合适，即各评分人员的评分一致性程度。在效度方面，可以运用效标关联效度和构想效度来对案例分析的效果进行考察。在拥有多种方法的调查数据的情况下，可以运用多质多法对案例分析的会聚效度和区分效度进行考察。多质多法是Campell和Fiske于1959年提出的一种分析测验的结构效度的方法，这种方法现在得到了普遍应用，并且广泛应用于评价中心的结构效度的验证。测评维度（指标）被看成特质，而测评方法（测评情景）则被看成方法。会聚效度是同一种测评维度（指标）在不同测评方法（测评情景）之间的相关；区分效度是同一测评方法（测评情景）内不同测评维度之间不相关的程度。会聚效度和区分效度是结构效度的两个重要指标。在仅有一种方法的调查数据情况下，最常用的方法是找到能反映测评指标要素的效标，以考察其效标关联效度。可以以被测者当前的工作绩效或行为记录为效标；若时间允许，可以以被测者将来的工作绩效为效标（即预测效度）；但效标收集困难较大，而且考虑到时间的限制，比较简便的方法是以测评指标要素的自评和他评分数（上级、下级、同事等）为效标；把效标分数与评分人员对被测者的打分求得相关，即可求得效度。

10.报告与解释结果

案例分析得到的分数所提供的信息是相对的，而不是绝对的。它们只报告了一个被测者是否取得了与其他被测者一样高的成绩，是否达到了某一人事目标的要求，而并没有告诉我们这个被测者实际表现如何。因此，需要采用评语的形式来补充报告有关的具体情况。

所谓评语解释即采用文字的形式来说明测评的结果。其优点是能把被测者的独特性、差异性、过程发展性等情况全面而扼要地报告介绍，既可以全面而论又可以侧重描述某一方面，灵活机动。

评语解释的内容至少应包括以下内容：

（1）对综合评定分数或等级的解释。一个分数或等级符号所能传递的信息毕竟有限，同时，许多人对分数的真正含义也不很清楚。因此，在报告中最好能对测评的综合结果给予明确的语言解释，使人们知道测评结果的真正含义。

（2）指出被测者的具体个性特征或优缺点。也就是说，不要把被测者的优缺点模式化、一般化。这些优缺点，既要相对被测者外部的标准来分析，又要针对其内部差异和根据其个性特征来分析。