出版企业创新机制的人力资源管理案例

第三节　出版企业创新机制的人力资源管理案例

近年来，山东出版集团深化事业单位转制、企业单位改制和资源重组，逐步消除现行制度中的各种弊端，形成了竞争和激励机制。

一、领导体制——双向进人、交差任职

集团公司按照现代企业制度要求，结合出版业自身特点，建立了党委领导与法人治理结构相结合的领导体制。党委成员分别进入董事会、经营班子和纪委会。通过交叉任职，履行双重职责，将党委的意图贯彻到企业的决策和经营之中，由此体现党管意识形态不变、党管干部不变及党管舆论导向不变的原则。在具体职责定位上，党委会是领导机构，管干部、管导向；董事会是经营决策机构，管决策、管战略；经营班子是执行机构，管生产、管经营；纪委会是监督保障机构，实施监督和约束。建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度，构建以产权而非行政为主要纽带的母子公司管理体制，明确了集团公司国有资产出资人地位和管理职能。

二、骨干人才选拔机制——以能力为主

1．竞聘上岗、能上能下

在干部人事制度上，集团直属所有单位都采取了竞聘上岗、能上能下的机制。部门负责人全部竞聘上岗，对竞聘上岗者实行聘任制，并签订岗位目标责任书，年度完成岗位目标者进行续聘，完不成的解聘；年度考核过关的续聘，不过关的解聘。真正实现了干部能上能下，能者上、庸者让，打破了干部身份终身制，疏通了干部上下通道，而且岗变薪变，不在部门负责人的岗位，就不再享受部门负责人的待遇。

2．干部竞聘、不设底线

集团一些出版企业在中层干部竞聘上岗中，提出了竞争不设底线，不论职称高低和工作年限长短，只要自己认为适合这个岗位，就可以参加竞聘，经评议合格即可上岗。上岗人员就职前要提供工作计划，年底总结述职，检查计划执行情况，对德、能、勤、绩、廉各方面的表现进行严格考核，根据考核结果确定分配标准和是否续聘，每两年重新竞聘一次。做到岗位能设能撤，干部能上能下，人员能进能出。在这种机制下，一批德才兼备的年轻人很快走上了期刊主编、编辑室主任的岗位。

3．重视培养、定期“赛马”

集团内一些企业重点培养职工技能，定期对职工进行思想教育和业务培训，提高职工的理论水平和技能水平。还制定了优惠政策，鼓励职工在职攻读大专、本科和研究生，完成学业后报销80%的学费。不少单位对中层干部实行竞争上岗，改“相马”为“赛马”，凡符合条件者均可报名参加竞聘，竞聘者以竞职演说的方式，从德、能、勤、绩等方面介绍自己的优势、上岗后的工作打算以及对完成下达指标的承诺，然后由全体职工打分，根据得分情况，经研究后择优统一聘任，聘期为两年。

三、员工分配激励机制——以业绩为主

1．因事设岗、以岗定薪

集团内一些单位按照因事设岗、因岗设人、以岗定薪原则，制定了《岗位绩效工资实施方案》，建立以岗位工资为主的基本工资制度。明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准与企业经济效益相联系，与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献直接挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。采取工龄、岗位和绩效相结合的混合工资分配办法，科学合理地拉开相应档次。

2．岗位考核、有奖有罚

集团一些出版社专门成立了编、印、发及行政、财务人员组成的调研小组，在广泛征求群众意见的基础上，经过反复分析、调研、论证，制定了岗位目标责任制考核方案，每年进行修订和完善，使之更加科学合理。编辑室考核利润指标，包括基本任务、工作任务、目标任务。根据专业技术职务不同，其考核指标也不同，利润指标考核按毛利计算，有奖有罚。对发行人员的业绩考核，由原来的单项考核，改为按发货码洋、回款实洋、出差天数、退货率等指标的综合考核，定期对业务员公布排行榜，成为一种激励性很强的绩效考核手段，同时也为社领导实施动态管理、科学决策提供了依据。

3．工资浮动、多劳多得

集团内一些企业在收入分配上彻底打破原来的工资收入体系，实现个人收入靠贡献，在什么岗位拿什么钱，加大“活”工资比重。职工收入由两部分组成，即月工资和目标责任考核兑现奖，其中月工资由基本工资、工龄工资、岗位工资组成，基本工资全体职工都一样，岗位工资为可变工资，依公司效益而定。然后由部门根据个人的贡献，确定部门内每个人的岗位，并且岗位每年调换一次，能者上，庸者下，不论资历深浅同一岗位拿同样的钱。职工“活”工资约占78%、“死”工资只占22%，贡献大的多得，贡献小的少得。

四、劳动用工机制——以技能为主

1．依据特长、优化组合

在用工管理上制定目标责任，明晰岗位职责，实行依据特长、优化组合，全员竞聘的机制。集团有的出版社将社领导班子之外的全社职工原有职务、职称一律聘期截止，重新按社里的岗位设置，申请岗位和职称，打破部门间岗位、职称界限，每人根据个人特长自由择岗，双向选择，优化组合；中层干部一律通过向全社职工大会演讲竞争上岗。实行一年一聘，完不成任务者末位淘汰制。通过这种方式提高全社职工的市场意识、责任意识。

2．招聘人才、挖掘骨干

集团内有的出版社成立新的分公司，将国有出版企业的品牌、资源优势与民营书业的灵活机制、管理优势有机结合，从而提高该社教辅图书的市场竞争力。分公司首先在用人机制上进行了突破创新，上至总经理，下至区域经理、客服人员，全部进行公开招聘，打破身份界限，面向社会，重点面向民营书业从业人员招聘。对招聘的员工进行系统化的培训，为公司的高效运作打下了良好的基础。

3．业绩考核、续签合同

着眼于员工队伍的优化，集团一些企业每年招聘一定数量高素质的大学生补充到各部门，见习期满后根据工作表现，签订劳动合同。对合同期满的职工，进行认真的考核，对业绩平平，不适应本职工作的职工经职代会通过，终止劳动合同；对严重违反公司规章制度和劳动纪律的职工，予以解除劳动合同。

五、制度建设机制——以强化管理为主

1．强化管理、控制成本

近年来，山东出版集团制定了各类规章制度70多项，涵盖了干部管理、资产管理、收益管理、结构调整、资源整合、项目招标、后勤改革、信息化建设，以及监督考核等诸多方面，具有很强的针对性和可操作性，使方方面面的工作都有了基本依据。在对外投资、工程项目、资产处置、资产收益，以及经常性费用开支、印刷加工和大宗原材物料公开招标采购等方面，陆续出台一些规定，进一步控制了成本，降低了费用。

2．精简机构、高效管理

集团直属图书发行单位本着“精简、统一、高效”的原则，进行了改革力度最大、涉及内容最广的一次深化内部机制改革。调整、精简机构设置，压缩、分流富余人员，管理岗位全员竞聘，对各部室、直属单位及其下设科级机构统一做了调整。按照管理和经营两大模块，大幅压缩管理部室。富余人员妥善分流安置到各经营单位，增强经营单位机构。

3．优化机构、完善制度

根据市场变化，集团所属出版企业教材教辅的管理考核与一般书籍管理考核实行了分离，并且随着图书市场的变化，对机构设置进行了多次调整。针对图书印制工艺更新和图书销售回款过程中出现的新情况，制定实施了一系列管理规定，并在实践中不断加以完善和改进。

山东出版集团积极稳妥地推进体制机制创新，深化内部三项制度改革，基本形成了干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减的管理机制，充分调动了广大出版工作者的积极性和创造性。

通过干部竞争上岗，引入和建立了激励竞争机制，拓宽了选人用人渠道，进一步调动了广大干部的积极性、主动性和创造性，提高了集团干部队伍的整体素质，形成了干事创业的良好局面。集团各单位实行目标管理和绩效考核制度，进一步建立健全了决策目标、执行责任、考核监督“三个体系”建设。集团所属事业、企业单位目前已全部实行聘用制和全员劳动合同制。新进人员一律采取公开招聘的办法，取得了良好的效果。招聘的人员在管理上实现了能进能出，按工作成绩、贡献大小进行分配，多干多得，少干少得，表现不好的聘用期结束即解聘。在良好的激励机制作用下，许多被聘用的部分员工现已成为单位的骨干力量。集团所属事业、企业单位的收入分配制度，重能力、重实绩、重贡献，实行以岗定薪，岗变薪变。从目前收入分配机制实施情况看，已经初见成效，并且企业单位比事业单位效果更好。