评价中心设计和实施中在注意的问题

第三节　评价中心设计和实施中在注意的问题

一、评价中心设计注意的问题

评价中心设计实际上就是模拟实际情形，使其达到逼真的效果，从而达到既定的测评目的。因此，在进行情景设计时应注意以下问题:

(一)相似性

它是要求所设计的情景要与拟聘职位的工作实际具有相似性，具体表现为在素质、内容与条件三个方面的相似上。素质相似是指情景模拟中所测的素质要与实际工作中经常需要的工作素质相一致;内容相似是指情景模拟中被试者所要完成的活动与实际工作的内容相一致;条件相似是指情景模拟中被试者所拥有的工作条件与实际工作中人们所拥有的工作条件相一致。如调研模拟，只给被试者一个调研任务，而对于调研途径、方法及调研对象不予给定，这与实际工作中调研情形是一致的，使被试者有一种“现实感”。

(二)典型性

一是指所模拟的情景是被试者未来任职中最主要、最关键的内容，而不是那些次要的、偶然的事情;二是所设计的情景，不是原原本本地从实际工作中节选的一段，而是把实际工作情形中多种主要的与关键的——最具代表性的情形，归纳、概括、集中在一起，使本来在不同时间、不同情形下发生的事情集中在一起出现。

(三)逼真性

它是指所设计的情境，在环境布置、气氛渲染与评价要求等方面都必须与实际相仿，否则情景模拟就失去了它的测评价值。逼真与真实还是有一段距离的，这是指所设计的情景是根据一定工作原型与生活规律经过加工创造的“情景”。它们来源于工作实践，受实践的规律制约，是一种相对的“真实”，而非绝对上的真实，是现实的写照而非现实的摄照。

(四)主题突出

虽然所模拟的情景一般包括多种活动，要测评被试者的多种素质，但这并非是所有这些活动主次不分，杂乱无章，整个情景设计应该使被试者的行为活动围绕一根“主线”进行，突出表现所测评的素质，不要让一些不相干或相干不大的细节浪费了宝贵的测评时间。

(五)立意高、开口小、挖掘深、难度适当

即要求所设计的情景立意要从大处着眼，从素质的宏观结构与深层次内涵出发，根基要深，使整个情景模拟的每一步都有根有据，可以考查较复杂的素质。

留给被试者问题的入口要具体一些、小一些，使被试者可以从小处着手，不会感到漫无边际而无从下手;问题的开口要小一些，在要求上有一定的弹性，水平高的被试者可以深挖，水平低的被试者则点到为止。

问题不是所有的被试者都一下子就能回答的，而是“仁者显仁、智者显智、能者显能、劣者显劣”。情景设计要看似容易深入难，不同水平的被试者都能有所领悟，有所表现，而优秀的被试者也能脱颖而出。

二、评价中心技术实施中注意的问题

(一)评价中心技术实施失败的原因

研究认为，许多评价中心陷入失败困境，原因大致有以下几个方面:

(1)没有充分的准备与计划，或者准备工作过于累赘。有时初期的讨论会没有请到合适的人参加;有时评价中心没有得到高层管理人员足够的关心和重视;有时原来倡导评价中心的人离职，而这部分工作没有人接手;有时是因为评价中心解决不了人力资源管理中的问题，而被人丢弃。同时，在准备阶段，必须进行工作分析、情景模拟调试与编制和被试者训练，这些工作是相当耗时的，可能会超出企业的忍受程度。

(2)测评结果被误用或根本得不到利用。比如，诊断或发展项目中的测评结果常常会被错误地用于晋升决策，辛苦建立起来的效度水平就此毁于一旦。有时候测评结果根本得不到任何利用，有的企业建立了评价中心，并运用这种方法找到了有能力的人选，也诊断出相应的培训发展需求，但是事情就到此为止了，这些结论一点用处也没有。通常参加评价中心都会让测评对象产生某种期望，但企业完全无视他们的感受，于是员工的不满情绪滋生起来。

(3)评价结果缺乏预测效度。评价结果与后来工作的实际绩效之间缺乏一致性。这意味着评价结果是错误的，或者说对后来工作绩效的评价是不准确的。在这种情况下，评价中心得不到公司的支持和信任，因为有些在测评中得分低的人实际工作相当出色，公司因此会失去许多优秀的人才。

(4)得不到高层主管的支持与帮助。任何评价中心的实施都离不开上级领导在人力、财力、物力与时间上的支持与帮助。

(二)成功实施评价中心的关键环节

1.明确目标岗位的素质要求

所谓“目标岗位”，是指对于将要招聘和选拔的人才，他们将被安置的位置。所谓“素质”，是指与有效的绩效或优秀的绩效有因果关联的个体的潜在特征，即能够将某一个工作中表现优秀者和表现一般者区别开来的个体潜在的深层次特征。哈佛大学麦克利兰教授把素质划分为五个层次:知识、技能、自我概念、态度及价值观和自我形象等特质。

从素质的含义可以看出，素质是直接与个体的工作绩效表现紧密相关的内在因素，因而是预测个体工作绩效的有效的评价指标，评价中心应以此作为测评工作的基准。如果忽略这一环节，那么即使在测评上投入再多的精力也是无的放矢，甚至是南辕北辙。所以，测评之前要针对企业具体目标岗位进行工作分析，确定该岗位对员工的能力、知识和动机等素质要求(胜任力)，并界定素质维度定义，作为测评的标准。比如，销售人员的素质要求(胜任力)可以是人际敏感性、说服力、客户服务意识、分析能力和成就动机，等等。

2.精心设计测试方案

首先，选择和完善测试方案及工具。针对目标岗位的素质维度(胜任力)，选择合适的测试方案及工具。选择测试方案及工具的原则:①每个方案必须与测评的素质维度(胜任力)标准直接相关;②每个方案的难度适中、内容丰富，具备与岗位相关的情境，并且整个测试联系和工具经过专家的精心设计，具有合理的信度和效度;③针对客户的组织特点和时间、费用要求，对测试工具进行修正。

其次，设计素质评价矩阵。评价矩阵包括测试工具和素质维度(胜任力)两部分内容，每个素质维度必须通过多个测试手段进行观察，以保证测试的效度。比如“影响力”，该素质可通过无领导小组讨论、面试和演讲三种不同的测试工具进行评估。

最后，制订评价行动计划，包括确认评价目标、设计测评流程和测试的时间进度表，并将测试时间表提供给每位测评师。测试应按时间进度进行，确保每位候选人在公平、公正、公开的条件下进行测试。

3.测评师培训

测试效果的好坏在一定程度上依赖于测评师的技术水平，测评师要在专业人员中挑选，具有丰富的测评实践经验。即使是最优秀的测评专家，在测试前也要接受具有针对性的培训，包括:①熟悉测评的素质维度(胜任力)和测试工具，了解特殊测验的一些细节内容;②测试过程中行为观察、归类和行为评估技巧;③统一评价的标准和尺度，提高测评师的评价的一致性。

4.测试评估

测试结束后，每位测评师要将观察记录进行归类、评估，写出评语，然后一起对每位候选人在不同测试练习中的表现进行分析整合，逐一对每一项素质维度(胜任力)出具分数，并按照严格的格式撰写测评报告。即对候选人的以下几个方面作出评价:候选人的管理能力和素质，有何劣势;候选人的潜在能力和发展趋势;候选人还需要什么样的能力和经验才能满足既选岗位所明确的条件;要采取何种培训，来弥补候选人经验和能力的不足等。

只有做到以上几点，才能使评价中心成为一种科学有效的人才选拔和评估工具。

本章关键词汇

评价中心　公文筐测验　无领导小组讨论　角色扮演　情境设计

本章小结

1.评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人员素质测评技术。它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试者纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。

2.评价中心的特点:情景模拟性、综合性、全面性、整体互动性、预测性、标准化。

3.评价中心的测评维度有以下几个方面:系统性、独立性、决策能力、风险精神、处理冲突的能力、民主性、说服能力。

4.评价中心的优缺点:

(1)评价中心的优点

①评价中心综合使用了多种测评技术，各测评技术之间互相弥补，扬长避短，并由多个评价者进行评价。

②评价中心多采用的情景性测评方法是一种动态的测评方法。

③评价中心所采用的测评手段很多是对真实情景的模拟，而且很多情景是与拟任工作相关的情景。

④评价中心不仅是选拔管理人员的一种强有力的手段，同时也是一种很有价值的培训方法。

(2)评价中心的缺点

①在评价中心技术所采用的情景性测验中，评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。

②评价中心的评价时间较长。

③需要的费用较高。

5.评价中心常用的几种测评技术:公文筐测验、无领导小组讨论和角色扮演。

6.情境设计时应注意的问题:相似性，典型性，逼真性，主题突出和立意高、开口小、挖掘深、难度适当。

7.评价中心技术实施失败的原因大致有四个:没有充分的准备与计划，或者准备工作过于累赘、测评结果被误用或根本得不到利用、评价结果缺乏预测效度、得不到高层主管的支持与帮助。

8.成功实施评价中心的关键环节共有四个:明确目标岗位的素质要求、精心设计测试方案、测评师培训、测试评估。

复习思考题

1.试述评价中心的概念。

2.评价中心的特点和评价维度是什么?

3.如何正确地认识评价中心?

4.简述几种常用评价中心技术。

5.评价中心技术设计中要注意哪些问题?

6.概述评价中心技术实施失败的原因。

7.简要阐述评价中心技术成功实施的关键环节。

【案例分析】

中东化工的无领导小组讨论案例流程

一、准备阶段

1.被试者抽签编组，每组5～7人;

2.会议室按照要求事先布置好，为便于被试者交流讨论，成半椭圆形摆放坐椅，评委相对落座;

3.在每位被试者桌前摆放有“1、2、3、4、5、6、7”等数字序号的席牌(在观察评价过程中评委只关心被试者的数字代号，而不需要关注其姓名等。)

4.考虑到被试者在讨论过程中可能需要随时记录，可在每位被试者桌上放置纸和笔，保证测评环境的公平性。

5.给每位评委发放测评所需材料(实施流程、讨论背景材料、测评指标评分等级表、行为记录及评分表、白纸、笔等)。

二、实施阶段

(一)测评对象进入测评室，抽号入座，填报到表，助理人员要求他们将皮包等物品放到一边桌上，并关闭手机。

(二)主考官入场，宣读指示语

指示语:现在各位要接受的是一项能力测评活动。在这项活动中，要求大家以小组为单位就所给的材料及所提出的问题进行充分、自由的讨论。评委会根据大家在讨论中的表现进行评分。

材料介绍:

国源集团是某市国资委所属大型国有企业，前身为亏损的国有企业。在国资委的领导下，以产权制度改革为核心，以结构调整为主线，以产业发展、国有资本保值增值为目标，已经全面完成了企业的改制任务。

近几年，国源集团全面落实科学发展观，积极拓宽经营思路，坚持全方位发展。在完成企业改制的基础上，国源集团积极拓宽经营思路，坚持全方位发展，注重多种经营并举，不断走出一条自我发展之路。目前集团已初步形成为一个集研发、生产、销售于一体的综合性大型现代化工集团。

在对集团资源和市场发展全面分析的基础上，集团制定了未来发展战略思路:主营业务收入突破20亿元，在所在区域成为现代化工行业的“领头羊”。

随着集团的高速发展，集团未来发展战略的制定，集团的管理层也意识到管理和运营方面存在一些问题，主要体现在以下几个方面:

(1)集团各个公司的业务发展在物力和人力的分配和支持上，没有全面的系统的战略方案。

(2)集团内部的企业之间资源完全没有相互利用，二级企业之间比较独立。

(3)企业在集团原有的资源基础上新业务进展缓慢，集团人员的知识和经验储备在新业务模式和市场运营方面经验不足。

(4)集团内部管理比较混乱，信息流通不够通畅。

为此，该集团的董事会多次开会研究领导班子的配备问题，但终究因意见不一致而未能作出决定。最终，他们决定在全国范围内公开招聘执行总裁，并请某管理顾问公司运用科学的人才测评方法帮助选拔总经理。

在接受委托之后咨询公司首先考虑了这样一个问题:在目前情况下，该公司最需要什么样的执行总裁?经过深入的调查分析，得到的结论是:尽管企业面临的环境比较复杂，但其中最核心的问题是内部的管理问题，有效解决内部管理问题是解决其他问题的前提条件。根据这一思路，确立了如下选人标准:

(1)有很强的战略管理能力，能很好地为企业发展做好战略管理工作。

(2)有很强的内部组织管理控制能力，注重运用企业制度与规则进行管理，规范企业行为。

(3)能够敏锐而准确地发现企业现存问题，思路开阔，考虑问题深刻而务实。

(4)有较强的处理人际关系的能力，善于驾驭复杂的内部关系和人际冲突。

(5)经营意识较强，经营观念与经营策略正确，准确把握市场方向。

(6)有较强的社会责任感和大局观。

经过初步筛选，并综合考虑候选人的素质特征，咨询公司推荐了四名候选人，交由公司董事会决策最合适人选，这四位候选人的基本情况如下:

1.李强先生:36岁，博士学位。6年前毕业后一直在本集团从事产品相关的管理工作，主持过集团多次的产品研发。现任公司副总经理，主管企业研发工作。李先生细致、沉稳，办事注重条理，认真负责。有良好的经营管理意识和能力。分析判断问题视野较宽，关注工作任务的完成，原则性较强。对企业组织管理有一定的认识，但深度不够，基本停留在经验水平上。言语表达和沟通说服能力较弱，人际关系处理技能稍有欠缺，经营决策能力与职位要求尚有距离。

2.王丽女士:35岁，市场营销专业本科学历，现为深圳某大型电子有限公司的营销总监。思路开阔、自信敢为。热情进取，善于交流沟通。有较强的市场经营意识，分析判断问题视野较宽，不受条条框框的约束，关注各种机会和可能，有较强的成就动力。但思考问题不够专注和严谨，在人际方面分散精力过多，而在具体事务的处理方面持久性不够。对基础性工作重视不足。战略管理和决策能力与岗位要求有距离。

3.吴忠浩先生:38岁，名牌大学企业管理硕士毕业。1998年至今在一家国有药业公司担任总经理，业绩优良，使得该药业公司蒸蒸日上。但他从未深入接触过化工行业，对化工行业的运作也不熟悉。吴先生待人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中威望很高。在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验;重视企业内部人才培养，上下关系都能搞好，但创新能力有所欠缺。

4.李冰女士:39岁，工商管理本科毕业。毕业后在一中型国有电子企业工作10年，在此工作期间获得MBA学位。1999年至今在一家美国独资企业办事处担任首席代表，全面主持工作，业绩优良。她注重企业管理，注重组织结构的合理设置，处理人际矛盾能力非常强，思维灵活，沟通能力强，善于在群体中树立威望，有责任感。但开拓进取精神不是很强。

本次讨论大家要解决的任务是:代表该公司董事会作出最终的用人决策，从上述4位候选人中选出最适合的总经理人选，并给予详细的理由说明。

讨论中，请大家遵守以下规则:

(1)在座的各位同属董事会成员，要求大家通过小组内充分、自由、深入的讨论来完成任务，总的讨论时间为60分钟。

(2)讨论开始后，首先要求每个人轮流阐述自己的观点，时间不得超过3分钟;所有人阐述完毕后进行自由讨论，每人发言的次数不作限制。

(3)讨论过程中欢迎大家积极发表自己的见解，但小组最后必须就主题达成一致意见，即一个小组成员共同认可的结论，并能给予充分的理由解释。

(4)讨论结束后必须选派一名代表汇报你们的讨论结果和最终意见。

(三)被试者讨论阶段

1.测评开始前2分钟，由工作人员带领被试者进入会议室，随机就座;考官宣读指示语，介绍测评活动的性质;

2.工作人员给被试者发放讨论背景材料，主考官指示被试者阅读思考材料(6分钟);

3.主考官宣读讨论规则，被试者开始讨论，评委观察、记录行为(60分钟);

4.被试者代表汇报讨论结论，其他被试者补充发言(5分钟)。

(四)评委评价阶段

1.被试者离开会议室后，在主考官的引导下，将观察记录的行为进行汇总;

2.对照“测评指标评分等级表”进行打分评价，主考官记录评委的评价意见(30分钟)。

三、评委评价注意事项

1.被试者在测试过程中主考官和评委一般不干预他们的活动;

2.被试者在讨论时，评委要集中精力进行观察，并把观察到的典型行为记录在“行为记录及评分表”对应的典型行为栏内;

3.讨论开始20分钟后，评委也可以就部分指标进行打分评价，之后可根据情况进行修改;

4.讨论结束后，评委应在主考官的组织下进行行为汇总，对照“测评指标评分等级表”进行独立打分评价;但对分歧较大的个案要多讨论，尽量回忆、结合被试者的表现，求得基本一致的评价;

5.评分采用10分制，8～10代表优秀，5～7代表中等，1～4代表有差距，具体标准参照“测评指标评分等级表”，分数评价尽量以1分为间距，不要出现小数点;

6.评分应尽量客观，紧扣标准，要拉开差距，敢于打出高分或低分，避免居中倾向等常见评价误差。

◎思考题

结合本章所学知识，分组讨论，并陈述小组观点。