浅谈领导者的用人之术

2013级行政管理专业　宓琳

摘　要：古往今来，用人一直是领导事业成败的关键。领导者用人恰当与否直接关系到领导的其他职能能否顺利实现。行政领导者作用发挥的大小、工作成绩的大小，在很大程度上取决于行政领导者的用人艺术。用人是领导的基本职能之一，也是实现领导决策的组织保证。用什么样的人以及如何用人，往往关系到领导工作的成败。因此，研究领导者的用人艺术是领导科学的一项重要内容。本文主要对领导者的用人理念与策略进行研究。

关键词：用人理念；察人之术；团队管理

行政领导者是社会公共事业的组织指挥者。任何一项社会事业的实施与成功，都离不开行政领导者的组织指挥。古今中外，因为用人不当而导致事业遭受巨大挫折的领导案例不计其数，因而领导用人有方，使事业扭转颓势，是取得胜利的关键之法。用人是领导者的基本职能之一，用什么样的人以及如何用人，往往关系到领导工作的成败。因此，研究领导者的用人艺术是领导科学的一项重要内容。本文主要通过三个方面来讨论领导者的用人之术。

一、领导者用人理念

在领导者的用人职责中，确定和培养合适的事业接班人是领导不可忽视的重要职责。领导用人的环节很多，包括对人才的识别与发掘、考察与选拔、培养与使用、吸引与激励、举荐与保护等。同时，领导用人的类型也十分广泛，领导活动涉及政治、经济、军事、科学、文化、教育、卫生等领域。因此，领导者要根据不同领域和不同工作岗位的需要，选拔和使用多种多样的人才。不论是在哪个用人环节，也不论是选用何种人才，领导者都必须从事业出发，坚持正确的用人原则，发挥人才的最佳价值。领导者是通过其他人来完成领导者的使命的，传统理念认为：领导者自身具体做事的能力可以相对比较弱，但是只要善于用人就仍然能够取得胜利。中国历史上，汉高祖刘邦，在平定天下后的一次庆功宴会上说：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”这是刘邦对自己夺取天下成功经验的总结。自己能力弱但善于用人的刘邦，最终战胜了个人能力强但是不善于用人的项羽。从这则故事中可以看出，人才的得失是事业兴衰、成败的关键。领导者必须要有发现和任用人才的才能，将满足领导者成就取向要求的人员作为关键职位的管理者。优秀的下属是领导者攀登成功之峰的阶梯。这也是用人当中成就取向逐渐演化为领导用人理念的主要原因之一。

二、领导者察人之术

察人也就是识人和选人。察人是领导者用人的关键环节。对下属能力的关注自古以来就是领导者用人的重要环节。在古代，领导者对于下属任用之前的考察主要依赖于神秘主义的天命之说和长期经验的总结。随着管理学的发展和信息技术的进步，在对人的能力的考察方面呈现出以下两个重要趋势：第一，能力测评工具越来越广泛。随着人力资源管理技术的发展，现代领导者选人、用人已经不再单单靠自己的观察来进行，而更多地使用现代人力资源技术和工具，包括心理测试、行为模拟、评价中心等。通过个性品质测试来考察候选人的个性品质，判断候选人的工作动机、工作态度、情绪的稳定性、气质性格等素质是否与空缺职务相符，从而获得合适的人选。行为模拟是通过在一种情景下候选人所表现出的与职务要求相关的行为方式，来判断候选人是否适合此职位。每个人都有他独到的优点，也有其不可回避的缺点，完美无缺的人是不存在的。实际上，人的长处和短处、优点与缺点不仅是共生的，而且在某些情况下就是同一个问题的两个方面。例如，具有办事果断、泼辣优点的人，同时也具有武断的缺点；具有虚心、谨慎优点的人，往往同时也具有优柔寡断的缺点；具有事业心强、好胜心强优点的人，也具有好出风头的缺点。可见，人无绝对的优点和缺点，关键是领导如何运用相应的办法找到适合每个职位的人，如何运用其所长。金无足赤，人无完人，在选择人才时不能求全责备，在使用人才时也应如此，要扬长避短，用其所长。

除此之外，对下属忠诚度的审查也是察人之术的重要方面。希望下属对自己忠心耿耿是所有领导者的愿望。但是，忠诚的标准是什么，如何判断下属的忠诚度是领导者的两个难题。下属的忠诚可以分为三类。第一类，下属对领导者个人的忠诚。这种忠诚来自领导者的个人魅力。魅力型领导在下属心目中有着超常的地位，是下属心目中的偶像及模仿对象。这种忠诚度对领导者来说是极高的。但这对领导者的要求也很高，需要领导者具有社会公认的优秀品质、超凡的个人经历、杰出的个人能力等。这样的领导者会让下属感动、佩服和信任，是魅力的重要指标。所以，下属对领导者个人的忠诚虽然是下属与领导者之间的一个互动，但更取决于领导者自身。第二类，下属对领导者职位的忠诚。这类忠诚指的是下属忠诚的是领导的职位，而不是领导本身。这类忠诚的决定因素是领导职位所赋予的权力。通常权力越大，下属的忠诚度也越高。领导者离开了职位，自然这种忠诚度也就会随之消失。这类忠诚通常伴随着较高的功利性，即对领导者的忠诚度是为了换取某种利益。在行为上，对领导者百依百顺，但对这种忠诚度必须时刻保持警惕。第三类，下属对自己职责的忠诚，这类忠诚的决定因素是下属的敬业程度。在行为表现上，下属对领导者安排的工作和任务会认认真真、兢兢业业、精益求精地完成。这类忠诚者对于领导者不会一味地顺从，他会从负责人的角度出发，弥补领导者的失误。这种下属具有强烈的责任感。但是也会让领导者感觉到一点点的不舒服。随着激烈的竞争，前两类的忠诚者会越来越少，取而代之的是第三种忠诚，管理者对于绩效的重视程度会越来越高，对自己职责忠诚的敬业者会越来越受到领导者的重用。所以对于领导者来说，培养和增加对自己职责忠诚敬业的下属是他们的首要任务。

三、团队管理

团队在领导者事业发展中有着不可或缺的作用。所以，每一位领导者都无法回避对团队的管理。以下几点为领导者管理团队的核心：

第一，提出清晰的团队使命。领导者应理解团队建设和管理的核心要素，塑造凝聚力、竞争力强的团队。使命是团队的起点，有了使命大家才能凝聚到一起，使命感可以让一个团队从平凡走向卓越。使命需要有一个具体的目标、计划。有了目标就有了努力的方向，团队就可以凝聚起来。这对目标的认同度有较高的要求，即目标需要达到所有成员的共同认可。在目标制定过程中，所有成员都需要积极参与，要给每一位成员表达自己想法和建议的机会，从而达到目标一致。

第二，形成互补型团队。团队的整体绩效应当大于个体成员绩效的简单相加。这就要求团队专长互补。例如，一个企业的领导团队成员组成应该是：有研发专长的成员负责研发，有运营专长的成员负责运营，有销售专长的成员负责销售，而不是全部由具有研发专长的人组合而成。另外，角色互补，即一个领导班子的构成应该有决策者、参谋者、执行者。这三种角色都是不可或缺、相辅相成的，不论缺少哪一个都会影响团队的整体效能。除此之外，还需要性格互补、年龄互补，通过性格的互补可以弥补每一种性格的不足，由不同年龄结构的成员组成领导团队也会使整个团队有延续性地进行领导工作。

第三，塑造合作文化的前提是建立有利于团队合作的激励制度安排。这是团队塑造中不可或缺的因素，是团队成员行为取向的直接诱因。领导者需要对团队合作行为进行认可和赞赏，领导者的认可是大多数团队的日常激励工具。另外，奖励制度可以体现团队合作的价值取向，先奖励整个团队，再奖励优秀个体。重视对团队的合作成果的激励是塑造合作文化行之有效的办法。合作文化的塑造还需要成员之间的信任。合作是建立在信任的基础上的，相信对方会承担好自己的责任，为团队的目标尽心尽力。这就要求团队之间建立相互问责机制，每一位成员既有承担责任的义务，又有要求其他成员承担相应责任的权力。但是合作文化塑造必须避免过度的竞争。领导者需要明白，竞争的文化与合作的文化是冲突的。增强团队凝聚力的竞争指的是外部的竞争，即鼓励团队整体与其他团队竞争，这样团队内部的凝聚力会得到增强。

总之，在当今社会环境下，领导者在用人的过程中需要不断更新用人理念，善于运用察人之术，在选择人才时要扬长避短，用其所长，并且积极运用团队管理、团队合作来更好地实现目标。行政领导要积极投身于社会实践，认真总结实践经验，熟悉有关识人、用人、选人的原则、特点、方法和步骤，才能遵循规律性，做到应用自如。培养造就人才，是各级行政领导者的一项战略性的任务；而人才的培养，又是一个多层次、多学科、多形式的体系。只有从我国的实际出发，充分利用各种条件，采取各种有效形式和途径，广泛动员全社会的力量，尽可能增加社会投资，才能快出人才、多出人才、出好人才。

参考文献：

［1］加里. 尤克里. 组织领导学［M］. 北京：中国人民大学出版社，2004.

［2］马库斯. 白金汉，科特·科夫曼. 首先打破一切常规［M］. 北京：中国青年出版社，2002.

［3］祁凡骅. 领导力［M］. 北京：中国人民大学出版社，2011.