熟悉决策的理论

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IBM和SONY的发展

美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。

又如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录像装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。

而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录像装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录像装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录像装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录像装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。

上述事例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。

5.2.1　决策及其过程

赫伯特·A·西蒙认为，管理就是决策。任何一个组织和管理者的大部分工作都是在做决策，决策是贯穿于管理活动始终的基本活动，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新等都离不开决策，决策的正确性和科学性关系到组织发展，决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。从这个意义讲，决策是实施管理工作的前提。

1.决策的定义

决策是指组织或个人为了实现某种目标，在一定内外部条件下，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。

如何理解决策的定义？①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。②决策的本质是一个过程。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

2.决策应具备的特征

（1）目的性。决策要有明确、清楚、具体的目的；没有问题，不需决策；目标不清，无从决策。

（2）选择性。决策要有多个可行的方案可供选择，比较优劣，坚定实施信心。

（3）可行性。决策方案的拟订和选择，不仅要考虑采取某种行动的必要，而且要注意实施条件的限制，进行方案利弊的分析评价。

（4）满意性。选择方案的依据是满意原则，而非最优原则；决策的结果是最合理方案（有限理性），而不是最优方案。

（5）动态性。组织活动是在不断发生变化的环境中进行的，因此，决策者必须不断地注视并研究这些变化，从中找出可以利用的机会，据此调整内部活动的内容和方向，实现组织与环境新的平衡。

（6）决策是主观判断过程，因此，决策过程与决策者的价值观有很大关系。

3.决策的分类

从不同的角度对组织决策可进行如下分类。

（1）按决策调整的对象性质和重要程度，可将决策划分为战略决策和战术决策。战略决策是指由组织的最高管理层作出的对组织的全局和长期发展有着重大影响的决策。战术决策又称管理决策，是指在战略决策的指导下，组织的中间管理层为实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而作出的决策。

（2）按时间长短可将决策分为短期决策、中期决策、长期决策。长期决策是指在较长时期内（时间一般在3年及以上），对组织的发展方向作出的长远性、全局性的重大决策。长期决策一般属于战略性决策。短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段（时间一般在一年或一个经营周期以内）。短期决策一般属于战术决策或业务决策。

（3）按决策问题的重复程度和有无既定的程序可循，可将决策划分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策又称为常规决策、重复性决策、定型化决策，是指按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。非程序化决策又称为一次性决策、非定型化决策、非常规决策，是指不能按既定的程序、方法和标准来解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。

（4）按决策需要解决的问题的性质，可将决策划分为初始决策和追踪决策。初始决策，也称为零起点决策，是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策，也称非零起点决策，是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

（5）按决策的主体，可将决策划分为个体决策和群体决策。个体决策又叫个人决策，是指个人在参与组织活动中的各种决策。群体决策是指几个人、一群人甚至是组织的所有成员参与组织活动中的各种决策。

（6）按决策者是基于经验还是基于科学分析，可将决策划分为经验决策和科学决策。经验决策是指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧和直觉判断等人的素质因素而作出的决策。科学决策，是指决策者依据科学的思维，健全的程序和相应的决策技术，在管理决策的各个阶段，对掌握的情况和资料进行深入分析和科学判断后，提出的决策目标、方案、参数，并作出相应的评价和选择。

（7）按环境因素的可控制程度，可分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。确定型决策是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较。它一般可以用数学模型来选择，如利用量本利分析法来确定企业的保本销售量等。风险型决策（也称“随机决策”），在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。如股票投资等。不确定型决策指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何，只能根据决策者的直觉、经验和判断能力来决策。

（8）按决策的层次可分为高层决策、中层决策、基层决策。

4.决策的过程

决策作为一个过程，是时期行为，非时点行为，没有真正的起点，也没有真正的终点，而是一个不断循环的过程。如图5-1所示。

首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。组织不仅要选择活动的方向和内容，还要决定如何展开组织的具体业务活动等等。这一系列决策要相互协调，并与组织目标相一致，组织决策才形成。其次，这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程，从决策目标的确定，到决策方案的拟订、评价和选择，再到决策方案执行结果的评价，这诸多步骤构成了一项完整的决策。所以，决策不仅仅是指作出选择或抉择的那一瞬间，而是一个全过程的概念。

狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择。广义地讲，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。所以决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息并对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

赫伯特·A·西蒙认为：决策过程可以划分为四个主要阶段，即找出制定决策的理由；找到可能的行动方案；对诸行动方案进行评价和抉择；对付诸实施的抉择进行评价。因此，决策实际上就是一个“决策——实施——再决策——再实施”的连续不断的循环过程。

决策是管理活动的核心，是主管人员的主要任务，正是在这个意义上，西蒙认为“为了了解决策的含义，就得将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理一词几近同义。”

决策是一种全面性的过程，而非只是方案选择的行动，它应该包括以下七个步骤。

（1）识别机会或诊断问题。决策较重要也是最困难的是弄清问题实质。①是不是存在问题。应有和实际是否存在差异，依据差异大小，结合可容忍的允许范围，确定问题是否必须解决；②问题出在哪里。寻找真正的问题及其原因；③这个问题是否能解决。问题产生的原因是否在决策者控制范围内，在控制范围内可以解决或部分解决；在控制范围之外不能解决。

（2）确定决策目标。确定目标有三个原则：①根据调研分析的结果、可控程度，确定最高目标；②根据各个目标之间的综合平衡，确定最低目标；③根据组织文化和决策者对该文化的看法，确定最终目标。

（3）制定多个备选方案。紧紧围绕所要解决的问题和决策目标，根据已经具备和经过努力可以具备的条件，充分发挥创造水平和想象力，制定可供选择的多个方案。

（4）评估备选方案。①确定价值标准：评价指标（最关心的问题）、标准（可行范围）、权重（重要程度）等；②分析评价每个方案的利弊；③比较各个方案的优劣。④综合评价。

（5）做出决策。不要一味追求最佳方案，允许不做出选择，允许合并方案；任何方案均有风险。

（6）实施方案。

（7）监督和评估。

5.决策与管理职能的关系

（1）每个管理职能中存在着多种决策。管理的每一个职能如计划、组织、领导、控制、创新要解决的问题，实际就是要进行的决策。也就是说，每一职能中都渗透着多种决策。甚至可以将管理职能看作是对某一类决策的一种归类方法，比如进行计划类决策的职能叫计划，进行组织类决策的职能叫组织，进行控制类决策的职能叫控制等等。管理者要完成的每一种职能中都要作出很多具体的决策。

（2）每一个决策过程中都包含着各个管理职能。当不将决策简单地看做一种行为而看作一个过程的时候，就会发现，每一个决策过程中又包含着管理的全部职能。所以，决策理论和管理职能论（或管理过程论）实际是你中有我、我中有你的关系。

图5-1　管理过程与决策过程

5.2.2　科学决策

1.决策的重要性

决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行为的指南。而在决策以前，只是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，因而决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一是计划工作的主导性，它是进行组织工作、人员配备、指导与领导、控制工作等的基础。因此，从这种意义上说，决策是管理的基础。

决策是各级、各类主管人员的首要工作。决策不仅仅是“上层主管人员的事”。上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。

决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。对于每个主管人员来说，不是有无必要作出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。不同管理层次上的决策，其影响不同。因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。

2.科学决策

科学决策包含以下三个方面的内容：

（1）严格实行科学的决策程序，即按照识别问题、确定决策目标、探索可行方案、选优决策的步骤进行决策。

（2）依靠专业人员运用科学的决策技术，即决策时既要用“软”技术，又要用“硬”技术，软硬结合。

（3）决策者用科学的思维方法进行决断，即合理的决策标准、有效地利用信息系统、系统的决策观念、差异性思维逻辑、民主的决策作风等。

3.正确决策的基本要点

（1）深入调研并把握住问题的要害。关键问题抓不准或者问题的要害抓不准，就解决不了问题，所作的各种决策就不可能是合理的，有效的。

决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，决策必须围绕一定的问题展开。一个组织中总是存在着各种各样的问题，决策者要深入细致研究组织的现状，及时发现问题。

问题是应有状况与实际状况之间的差距。这里，差距或问题，可以是消极的，即组织被迫要去应对的外部威胁或组织内部出现的不利局面，这只是问题的一个方面。我们更应该从积极意义上去理解问题，也就是说组织更应通过新的决策去抓住外部机会或组织内部出现的有利变化。决策者发现问题是为了解决问题，以有利于组织的健康发展。

（2）明确决策目标。目标是组织在未来特定时期内完成任务所预期要达到的成果。决策总是为实现组织的某一目标而开展的管理活动。没有目标，或者目标不明确，人们就难以拟定未来的活动方案，评价和比较这些方案就没有了标准。由于组织决策具有明确的目标性，所以说组织决策是一种理性的决策。

实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立得不合理。

决策目标也就是决策必须达到的水平，它既是制定和选择决策方案的依据，又是执行决策，评价决策执行效果的标准。

明确决策目标，要注意以下几点：①提出目标的最低和理想水平。也就是明确组织改变活动方向和内容至少应该达到的状况和水平，以及希望实现的理想目标水平。决策不仅要保证实现最低目标，还要力争在既定条件下达到最好状态。②明确多元目标间的关系。任何组织在任何时候都不可能只有一种目标，而更多的是要实现多元或多种目标。多元目标之间存在既相互关联又相互排斥的关系。而且在不同时期，组织活动的重点不同，这些目标的相对重要性也不一样。当然，在特定时期，决策只能选择其中一项为主要目标。在选择了主要目标之后，必须在决策中尽可能地兼顾其他的目标，并明确主要目标与非主要目标之间的关系，以避免在决策实施中将组织的主要资源和精力投放到非主要目标的活动中去。③限定目标的正负面效果。既定目标的执行既可能给组织带来有利的贡献，也可能产生不利的影响。限定目标的正负面效果，就是把目标执行的有利结果和不利结果加以权衡，规定不利结果在何种水平范围内是允许的，一旦超过这个水平组织就应当停止原目标活动的执行，以控制决策的不利影响。④保持目标的可操作性。不论是组织的最低目标还是理想目标，也不论是组织的具体目标还是各职能部门的分目标，都必须符合三个特征，即可以计量或衡量、可以规定其期限、可以确定其责任者。只有符合这些特征，所制定的目标才可以作为决策和行动的依据。

（3）至少要有两个以上的可行方案。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。组织可以从事不同的活动来实现相同的目标，这些活动在资源需求、可能结果及风险程度等方面均有所不同。因此组织决策不仅要对方案进行正确分析，而且要确定选择标准。选择方案通常根据的是满意化准则，而不是最优化决策，最优化决策只有理论上的可能。因为最优化决策要求决策者要全面掌握决策的有关信息，并能正确辨识信息以及准确计算每个方案在未来的执行结果，这在实际应用中是无法达到的。决策过程是一个研究复杂的、多变的和多约束条件问题的过程，同时人们对客观事物的认识也是一个不断深化的过程，对于任何目标，都很难找出全部的可行方案。因此，决策者只能得到一个适宜和较为满意的方案，不可能得到最优的方案。

可行方案应该具有的条件：能够实现预期目标；各种影响因素都能定性与定量地分析；不可控的因素也大体能估计出其发生的概率。

可供选择的替代方案数量越多，被选方案的相对满意程度就越高，决策质量就越有保障。因此，在拟定备选方案阶段，组织要广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，发动他们献计献策，以形成尽可能多的备选方案。

（4）对决策方案进行综合评价。每个方案都可能对目标产生积极或消极的影响，所以要进行可行性研究。在方案选择方面，主要的困难往往是由于存在多个目标，且各个目标间可能存在冲突而产生的。通常的解决方法是根据目标的相对重要性排出先后次序，然后通过加权求和的方法将其综合为一个目标；或将一些次要目标看作决策的限制条件，而按使某个主要目标达到最大或最小来抉择方案。

决策者要善于掌握“议”与“断”的度，该“议”时不要独断专行，该“断”时切忌迟疑不决、优柔寡断。评价方案的主要内容有以下几个方面：①方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出的成本；②方案实施能给组织带来的长期和短期的利益；③方案实施中可能出现的风险和失败的可能性。

（5）敢冒风险。要注意的是，敢冒风险并不是说要蛮干，决策者必须充分认识到各项方案的风险程度并拟订相应的对策，从而避免不必要的损失。

（6）把决策过程看作是一种学习过程

即在做出最初的抉择后，还需要不断地对实行情况进行分析和判断，及时补充新的决策。可以形象地称为“摸着石头过河”。

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“祖孙骑驴”

某一天早晨，祖孙二人，牵着家里的一头驴去赶集。一开始，孙子骑驴，爷爷牵驴，优哉游哉。没走多远，路边闲人议论纷纷：“瞧这孩子，这么不像话，怎么能自己骑驴，让爷爷牵着呢？”

祖孙二人听罢，也觉得有些不妥，就改成爷爷骑驴，孙子牵驴。没走多远，路边闲人又议论纷纷：“瞧这老头，也太不像话了，哪能自己骑驴，让孩子走？”

祖孙二人听罢，也觉得有点不像话，于是爷爷就下了驴，跟孙子一起牵着驴走。没走多远，路边闲人又议论纷纷：“瞧这俩人，怎么这么傻，有驴不骑牵着走！”

祖孙二人听罢，也觉得自己确实有点傻，于是俩人就一块骑到了驴背上。没走多远，路边又有闲人议论纷纷：“瞧这俩人，怎么这么残忍，只顾自己舒服，没想想驴受不受得了，两个人骑一头驴，还不把驴给压死呀？”

祖孙二人听罢，觉得自己的确有点太残忍了。于是羞愧难当，赶紧下驴，孙子犯了愁：“爷爷这可怎么办呀？骑也不是，不骑也不是。”爷爷说：“这毛驴无论如何是不能再骑了。得了，干脆还是让毛驴来骑我们吧。”于是四下里找了根绳子，把毛驴绑了，用扁担扛着，继续赶路。祖孙二人扛着毛驴，“嗨哟”、“嗨哟”上了一座木桥。路人见了，大声哄笑起来：“呵呵，人不骑毛驴，毛驴骑人，你说稀奇不稀奇？不是这两个人有什么毛病吧？”更有好事者前呼后拥，浩浩荡荡的把二人簇拥到了集市里。

最后，二人只好把驴抬到了驴肉店里，卖了。