让员工放手去做

亚瑟利的名人经纪公司被时代华纳兼并，受时代华纳总裁罗斯的邀请，亚瑟利出任华纳制片公司的执行总裁。

上任之初，他就对罗斯说：“一般由董事会插手经营的公司都是亏损累累的。原因就在于他们不懂得如何判断剧本的好坏，如何节省拍摄费用，如何选择导演与演员。他们只知道不亏损，但总是不得不投入大笔资金而无法收回。这些事你也不如我清楚，你必须得让我全权负责，让我既有用人权又有资金调动权。如果我用不好你给予的权责，你可以随时叫我滚蛋！”罗斯不但爽快地答应了亚瑟利的条件，并将此制定为他用人的一条最高准则。

亚瑟利上任后，解雇了一大批无事可做的职员，提前解聘了一些没有发展前途的演艺人员，出人意料地雇佣了因我行我素曾被几家公司辞退过的盖利担任制片人，原因是盖利拿出点子就像拧开水龙头般容易。

亚瑟利和盖利携手合作，网罗了许多电影界的人才，在他们的全力推动下，处在萧条背景下的华纳制片公司一枝独秀，很快走上了快车道，并迅速崛起。

罗斯除了委任主管外，对于他们在职责内干些什么，绝对不加干涉。正因为这样，在罗斯周围，形成了一批非常出色的助理、主管。

罗斯对各部门的主管绝对委以全权，绝不干涉各子公司的内部人员配置及资金运作方式，让他们随心所欲地在自己所管辖的天地里充分发挥其才干。他还经常告诉各部门主管，为了做事而犯错误是免不了的。他告诫他们，不要把各自的部门当成总公司的附属，要像自己独立拥有的公司一样对待，这样才能放开手脚大干。正因为如此，这些人成了罗斯的忠实信徒，他们也把罗斯当成了坚强的靠山。在时代华纳后来的岁月里，当罗斯的控制权受到挑战时，率先起来反对那些挑战者的就是这些部门主管。他们异口同声地表示：“公司不能一日没罗斯！”

后来，当哥伦比亚广播公司、美国广播公司等著名大公司因管理人员内部矛盾纠缠不清，不少出色的经理人员纷纷跳槽而导致元气大伤之际，华纳却犹如坚固的磐石，不但没有一个主管跳槽，而且吸纳了不少其他公司的优秀管理人员加盟华纳。

这就是充分授权、让员工放手去做的结果。

当然，授权是一项复杂的管理过程，作为管理者的你必须掌握下面几个要点：

（1）决定什么事可以授权员工去做。

你可以将你的愿景和策略定出短期与长期的目标，然后放手让员工去执行。建议你如果觉得员工有能力去做，就放手让他去完成。

但要记住，所有的策略、管理、过程、决策、努力都是为了达到目标，不管是中期目标还是最终目标都是如此。

（2）决定负责执行的人选。

运用对员工的能力和本质的分析，以及对任务困难度的认识，就决定了接手任务成功的把握。

你让员工有表现的机会，这对员工成长和发展员工的专业性很有帮助。如果有必要，甚至可以安排风险不大的任务，以此来增强员工的自信心。

（3）让员工放手去做。

你若信任员工的能力，他们自然就会努力不辜负你的期望。当你被人赋予重任时，你不也会全力以赴吗？信任员工，可以让他们也相信你，可以激起他们的斗志，所以当你信任员工的能力、当你的愿景能激励人心，他们就会有工作的动力，愿意付出满腔热情来帮你达成目标，同时也愿意担起自己承诺的责任。

（4）掌握方向。

当员工忙于眼前的事情时，往往忽略了真正重要的目标，特别是公司愿景。但是你必须去注意，这也是你重要的职责所在，你要亲自掌握未来的方向。

（5）和员工一起做事。

你需要帮助员工解决问题、提供资源、设定期限或提供方法，亲自参与实际工作，惟此你才能清楚员工的实际工作情况。

（6）为失败准备应变的措施。

3M副总裁乔安·葛斯托芬说：“授权是一种风险，也是一种责任。它包括了失败的可能。”

要有失败的心理准备，也要让员工对此有所了解。尽管你多小心、多谨慎地授权，错误还是会发生。当你授权给员工时，你就是给员工一个犯错的权力。当他们真的犯错时，你必须继续信任他们，别让他们因此被惩罚，也别让他们处于窘境，而是应该安慰他们，平复他们的心情。

当错误发生时，首先就得承认它，找出改正的方式来修正它，并且想出如何避免的办法，然后继续将工作完成，还要吸取教训，不让错误再次发生。若能如此，那就是一次“有价值的错误”。

（7）为结果负责。

当充分授权后，要经常鼓励员工，随时注意他们的工作状况，帮助员工解决问题，要求他们在计划内完成工作。你也要对公司状况保持熟悉，随时查看进度，让员工知道你和他们一起打拼。同时你要记住，最后员工取得的结果，你得负完全的责任。

（8）肯定员工的努力。

不管最后的结果如何，你都要尽力赞美员工取得的成绩，同时为员工承担外界的责难，并肯定员工的努力。