2007年，赵迎光在创办韩都衣舍时，本来没想做品牌，只是想在淘宝上做一个韩国服装的代购网店，也就是在淘宝上做一个小渠道。因此，韩都衣舍更像是一个渠道名，而非品牌名。然而，经过6年的发展，韩都衣舍目前已经成为淘系甚至整个互联网韩风时尚品牌的代表，并且孵化出了多个不同的品牌。复盘韩都衣舍的成长历程，除了其踩准了电商平台的发展节奏外，韩都衣舍所构建的适应互联网的管理机制和内生动力正是其迅速成长的重要原因。
1.随平台策略的变化而改变
2007年，淘宝网上最受瞩目的是一些渠道品牌。对于个人创业者来说，那时最容易起步的就是代购化妆品、服装之类的产品。因此，柠檬绿茶、西溪漫步、妖精的口袋等网店曾经风光一时，而韩都衣舍当时的身份也是代购韩国品牌服装。
2008年，淘宝商城（天猫）成立，意在树立品质网购的形象，并与淘宝集市区别开来。赵迎光敏锐地意识到：淘宝未来的战略方向是扶植品牌。于是，韩都衣舍第一批进驻了淘宝商城。而在当时，传统品牌还在思考要不要触网的问题，淘宝商城想将线下品牌引入进来并不太容易。因此，当时的淘宝商城开始大力扶持淘品牌，并在流量资源上给予了大量的倾斜。韩都衣舍等淘品牌，就在当时恰到好处地抓住了这个流量红利期。
2.小组孵化每一款单品
小组的组长变成了老板，解决了员工职业升迁的问题，员工再也不用为提高收入而挖空心思考虑升职的问题，只需要专注地将产品做好。
赵迎光觉得自己快速复制品牌，还是有“本钱”的，这个本钱就是人。韩都衣舍的管理体系与一般的公司不同。在赵迎光所构建的管理体系中，每个员工都可能成为老板。在目前的整个员工体系中，至少有200个员工是以老板的思维方式在运营产品。
“以产品小组制为核心的单品全程运营体系。”赵迎光将这个模式的全称写在白板上。在韩都衣舍，有200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师（选款师）、一个页面制作、一个是订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。
围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层：一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。也就是说，小组业绩越好，组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。
同时，小组还有着很高的财权，其资金额度完全可以自由支配。赵迎光表示，资金额度与销售额直接挂钩，本月的资金额度是上个月的70%。比如，一个小组上个月卖了100万元，下个月就会有70万元的资金额度，可用于下新的订单或用于产品推广。此外，小组还可以自由对接内部的摄影、生产等部门，而这些支持部门若能得到更多小组的“任务”，其也能获得更高的收入。当然，各小组也会被动态地考核，排名靠前获得奖励，而排在末位的小组，会被解散“重组”。
大朴网创始人王治全曾盛赞过韩都衣舍的这种小组制，“小组的组长变成了老板，这就解决了员工职业升迁的问题，员工再也不用为提高收入而挖空心思考虑升职的问题，只需要专注地将产品做好”。
但是，赵迎光也坦陈，小组制有缺点，即最初的效率是很低的，“每个小组的负责人资质不同，有的成长很快，有的成长非常慢，做的东西很烂”。赵迎光说，这个时候老板还不能插手，只能让其自己不断成长。在最初的两年里，韩都衣舍发展得非常慢。
但赵迎光始终坚持认为，最笨的方法往往是成本最低的方法，也是能够厚积薄发的方法。在他看来，小组内责、权、利高度统一，每个人的成长都非常快。小组里的三个人，由于每个人的责、权、利又不一样，往往是一个组长带两个“兵”。而当“兵”慢慢成长起来，想自立“门户”时，原小组就会分裂出新的小组。
正是这样一个组织架构，为韩都衣舍的多品牌之路奠定了稳定发展的基础。比如，素缕就是由其小组制孵化出的一个与韩都衣舍风格完全不同的设计师品牌。用赵迎光的话说，就是“有一员大将，配一群强兵，马上就能打漂亮仗”。在他看来，时间是造就品牌最大的门槛，再有钱的企业，要想复制出一个与韩都衣舍类似的结构，在短期内是不可能的。
对于韩都衣舍产品品质的控制，赵迎光表示，关键在于面料供应商和工厂。在韩都衣舍的供应链体系中，面料供应商和工厂的对接由生产部负责，而生产部也是小组制。生产小组的客户是产品小组，产品小组在内部合同的约定下，下单给生产小组，然后由生产小组负责组织工厂和面料供应商完成生产。在这个内部“合作交易”的过程中，生产小组组织生产的成品越好，越容易获得产品小组的“订单”。
（案例来源：记者：姜蓉.韩都衣舍：小组制让员工当老板 [N] .中国经营报，2013-11-25E02）
思考题：
1.运用相关激励理论分析韩都衣舍的小组制是如何实现对员工的激励的？
2.简要评价韩都衣舍小组制的利与弊？
3.赵迎光属于什么类型的领导者？
案例评析要点：
1.美国心理学家戴维·麦克利兰（David McClelland）对生理需求基本满足的人们进行需求情况的调查，并提出了三种需要理论，即成就需要、权力需要和归属需要。小组制通过满足员工控制与影响他人的需要以及对挑战性工作及事业成就追求的需要激励员工实现组织目标。同时，每个小组三个成员，共同完成产品从设计到销售各个环节的活动，扩大了员工的工作范围，丰富了工作内容，这种具有激励作用的工作也能提高员工的满意度。
3.互联网的快速发展增大了基于互联网销售的公司面临环境的复杂性和多变性，此种情况下，组织结构的灵活性和企业员工的积极性、创造性和责任感显得尤为重要。韩都衣舍的小组制提高了组织的应变能力，同时激发了员工的工作热情，但是倘若各小组间的关系协调不当，就会产生小组间的不正当竞争，有损企业整体目标的实现。
2.根据赫塞和布兰查德的情境领导理论，赵迎光属于授权型的领导者，他让各个小组以小组成员自认为最合适的方式制定决策和完成工作，给下属高度的自主权和独立性。通过这种领导方式，员工得到信任和锻炼，能力得到提高。当下属有能力且有意愿去工作时，适合采用这种领导方式。
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