综合计划的性质

所谓综合计划，是未来的产量和生产安排的中期计划。运营经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、工作时间、转包合同以及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好方式。综合计划的目标之一就是要把短期的日常作业进度安排中波动的负面影响减小到最低程度，这种短期的作业进度安排可能会在某一周只向供应商订购少量物料并解雇部分员工，而在下一周订购大量的物料并增加雇用工人。从长远的角度考虑资源的使用，短期的需求变化可以达到最小并同时实现显著的成本节约。

为了使短期的波动影响最小化，综合计划的基本做法是只考虑投入或者产出的总计单位（即组合或集合在一起的单位）。对于资源采用总计单位来表示，如员工总数、机器时数、原材料吨数等；对于输出也采用总计单位，如产品的立方米数、台（件或辆）数、吨数、所提供服务的时数、诊治的病人数等。例如，鲍吉斯—罗易斯公司的管理者在不必为公司的几十种产品中的每一种以及每一个员工做出具体安排的情况下，就可以确定是否能够满足预期需求。即使计划人员能够制定出一份详细的计划，但用于更改计划所需要的时间和精力也使这样做很不经济。因此，生产计划及员工计划要分别对类似的服务、产品、劳动力单元或时间单元分类制定。例如，一家生产24种不同型号电视机的制造商，为了制定综合计划，他们不会去关心21寸电视机、25寸或29寸电视机的问题，而是可能把产品分为四大类：平板电视机、液晶电视机、背投电视机和等离子电视机。大型百货公司的空间分配也是一种典型的综合计划，管理者也许会把服装部20%的空间分配给女子运动服装，30%分配给青少年服装，依此类推，并不考虑不同款式、品牌服装对空间的需求。计划的单位仅限于空间的平方米（或平方英尺）数或放置衣物的货架数。总计在一起的各种物品之间可能存在的差别被完全忽略掉了。换句话说，无论是资源还是输出都不区分具体的类别，这种区分被放在短期计划的阶段。

但是，制定综合计划并不是一件容易的事情，其中一部分原因在于顾客的需求是不均衡的。鲍吉斯—罗易斯公司就属于非均衡需求的情况，其产品需求呈现出明显的季节性变化。公司所制定的综合计划，就是在顾客需求量估计和产能限制的基础上，对企业的产出率、劳动力数量以及库存持有量所进行的全面决策，而不涉及具体细节。他们通过把所有产品需求混合成为一种或几种类别的方式对产出、员工和存货水平制定总体决策。这种决策是以几个分时段（通常以月份为时间单元）的形式一直延续到未来。

以企业重要的长远目标为基础，综合计划说明在下一年或更长的时间里，在现有设施能力的约束下，企业如何实现这些目标。根据这些中期计划，管理者就可以制定详细的运营计划。对服务系统来说，综合计划（称为员工计划）将战略目标与具体的劳动力计划联系起来。对制造系统来说，综合计划（称为生产计划）将战略目标与生产计划联系起来，其生产计划包括各种产品及用于这些产品的零部件。