咨询业囚徒困境

第9章　结构化方法论：咨询业囚徒困境

一个成熟的市场往往拥有富有经验的客户基础，客户意识到通用方案没有多少附加价值。

Deloitte Consulting（德勤管理顾问）公司全球战略主管Stephen Sprinkle（史蒂芬·斯伯林科）

Bain & Company（贝恩）公司副总裁Darrel Rigby（达瑞尔·瑞格比）最近8年来研究了管理工具的用途。

“我认为，在商业领域如何取得成功的基本原则并没有发生变化，公司试图创建良好的成效，而你会发现要取得良好的成效必须同时具备三种机会：客户机会、竞争弱势以及与众不同的能力。抓住这些机会中的任何一种都非常难，而同时要抓住三个肯定难上加难。

在多年时间内重复做到这一点是一种绝对极为艰巨的任务。我还认为，在组织中人们往往采用一种理念并过度推行以测试其有效边界。以分权管理为例，当出现这种情形时，你过度推行该观念，结果组织就开始出错，这样就留有机会让专家发表他的意见：分权管理会毁掉组织，解决办法就是实行集权管理。这是一种摇摆不定的现象：人们开始打听分权管理的缺点，然后转向集权管理。这种流行时尚变来变去，许多人称之为‘快速修正’。当在技术储备增多而人们鱼贯而入的时期内，对公司来说创业投资是实现公司业务多样化的广受欢迎的方式。然而，在已知的当前经济环境下，市场再次回到现实水平。人们认识到，无论创业投资多么吸引人，它都不能作为一种完美的方案。结果，他们不得不转回到一个单一目标，即再次将精力集中于创建自身的核心业务。所有这些都表明市场环境已经发生变化，需要制造一些或多或少相关的工具。看看情景规划，开始时（1994年）在全世界的利用率是44%，在2000年前，尽管使用它的人们的满意度很高，但其利用率已经下降到33%。经济上的成功即经济的繁荣使人们相信应急计划实际上并不需要，那是在浪费时间，人们以为他们是为没有紧急事件发生的时候制定应急计划。自从美国经济发展进入低迷时期及‘9·11’恐怖事件发生以来，一直有许多各种类型的记者和公司打电话问我说：‘嗨，我们正在关注一种叫做“情景规划”的东西，关于情景规划你可以给我们说点什么吗？’它不是一种新型工具。因为人们从前从没想像到的情景很可能进入人们的生活，因此或许其好处现在已经可以看出一点。

考虑管理工具时需要记住的另一个因素是：组织负担不起快速从一种工具切换到另一种工具。另外，当他们问‘为什么要使用它？这是在浪费我们的时间，一个月后可能会出现其他情况’的时候，就是在犯这种错误。因此，管理者不得不平衡新颖性与实用性，以便保持组织的利益、能动性和可发展性（如果不结束在观念之间进行转变）。人们学习管理理念如同吸毒一样：你可以选择它，但是你要意识到它的副作用。业务流程再造可能是对这个方面具有重大影响的工具，当现在与人们谈论这个话题时，他们说：‘是的，它确实具有好处，但我们忽略了一些未意识到的副作用。’

我的一个最大希望是我们的研究价值可以表明，发展业务流程再造工具并不会有什么收获，那样做肯定会出错，不是因为工具本身不好，而是因为其无知的误用导致。几乎我们调查过的每一种工具都使一些公司获得非常满意的效果。但是有些公司是本着‘其他公司可以使用它，我们就可以使用’这样的心态使用，他们没有意识到管理工具永远不能消除问题，管理工具所做的就是将一组问题转换成一组新问题。除非你去了解迫使你要面对的这些新问题，并准备从一开始就处理这些问题，否则你将很可能会思想僵化，而且无法尽可能获得你希望利用工具获得的价值。

我们的研究当然支持这样的观点：即早期采纳者通过思考如何在他们的业务中使用技术，并得到许多益处。跟随者获得的益处要少一些，他们只是仿效其他成功者而没有思考适合于自身环境的观点。还有一个因素是，由一个公司可以快速而不费力采纳的观念在另一个公司也可以快速而不费力地被采纳，因此没有竞争优势。获得最大成功的公司采用的工具与其他公司的工具是一样的，但是他们知道如何使这些工具为他们的组织工作，他们考虑得非常周到而仔细。我相信一个公司失去竞争位置肯定不是因为它的竞争对手比他提前6个月或一年采用了管理工具。那种事不会发生。

同时，技术也具有重大的影响，一个典型的案例是有关客户关系管理（CRM）的案例。许多公司早期实施CRM的公司试图建成多个在设计时就注定不能交互的综合软件系统，结果建成的系统只是一些非常昂贵的系统拼凑物，虽然承诺实现突出的功能，但是无法交付。与那些后续进入市场（这时技术成本已经大大降低）的公司相比，这些公司处于劣势。这里，可以提供大量协同工作的能力，同时也学到了重要的经验，知道用系统（如数据挖掘）可以做什么，不可以做什么。那些按照自己的看法跟随自认为是明星的公司收集客户信息的人注定要失望，他们说：‘我收集所有客户的姓名，然后不断给他们发信息，这样就可以获得这些客户与他们共享收入。’

我相信学者和顾问往往夸大管理工具的潜在益处而轻描淡写地说明组织的潜在成本。管理工具有两种来源，一种是在实验室或由智囊团开发的一组工具。某人得到一种想法，他就成为设法将其在全世界范围推广的领导者，不考虑该观点与真实世界有无关联。这正好是这个领导者强烈信仰的观点。

第二个来源是特定公司为了解决一个特殊问题而开发的管理工具。不管包括谁，是否是咨询公司，是学者还是咨询顾问，他们都会看看周围说：‘我打赌，其他公司也有这个问题或与其非常类似的问题，我们来将它标准化，尽可能快地在公司内推广，并且将其传播给其他公司。’这种方法具有标准化的优点，但也有不能根据特殊公司的文化和组织需要进行客户化的缺点。我曾经遇到过这样的场合，咨询顾问对一个公司的人说，该公司必须改变其管理流程以适应该顾问公司的10步方法。咨询公司应当谨防提出这种建议。他们应该这样说：‘你有这些管理流程，让我们来看看该如何调整这些工具以适应贵公司的管理流程。’任何为适应某一种新工具而试图改变管理流程的公司都将自己管理的组织变得不协调。你不能那样做，你必须为公司选择一个方向然后再获得适合战略和文化的工具。

有些工具是为了解决现实生活中的问题而设计的，它们可能对其他公司也有用，然而，工具设计者几乎总是认为它是适用许多公司的基本工具，实际上其适用的公司要少得多。他们的问题是，总是更加快速地应用工具，他们总是高估工具给对任何特定公司带来的净利润。长远来看，将这种工具强行在一家公司应用会破坏管理团队的可信度。我认为这是一种不健康的做法。

对新技术做试验是好的，但你必须权衡你认为可以得到所有优势与其潜在的成本。不存在魔药或银弹。你必须思考：‘如果有帮助，太好了，让我们设法使用它。’特别的是，执行者必须提倡持久的战略，而不是一时流行的战略。你必须将你的形象与某些可以持久的事情相连接，如这样的雄心目标：‘我们将在业界提供最佳的客户服务’或者‘没有人的价格比我们有优势’，然后再找到有利的合适的工具来支持。管理者应该将他们的可信度与战略概念结合，而不是与单个的工具结合。

管理理念整体市场会形成中心吗？当然肯定会。我想公司已经厌倦了在各种工具之间来回变换，我对组织讲，当别人强加一种新工具给他们时，假装他们正在遵照某一知识原则做事，在6个月内不能做其他事情。‘使自己头脑冷静下来，不要制造太多的麻烦，一切都会过去’。”

亲不敬，熟生厌

结构化工具方法可以隐藏缺陷。人们都知道业务需要规范化分析方法、变更管理以及系统实施等。还有别的办法做事吗？甚至小孩也会快速学会玩拼图游戏的最好、最快的方法就是先拼角落部分，然后拼所有边上的部分，这样拼接思路开始就必须明确，但一定要能区分不同的部分。他们知道如果用完全混乱的方法拼图，那么要么不可能完成拼图，要么就要花费更长的时间。整个行业也是根据同样的原理发展并达到成熟。那么，对于一种尚不成熟的小型业务，开始应该做什么呢？怎样才能避免无效率地生产或销售一种新产品或提供一种新服务，而发展成为一个具有自动制造和执行流程的稳定的公司？

以上原理同样适用于咨询业，当市场上出现一种新的理念时，咨询公司抢先将其带给他们的客户，引起客户的注意，并进行即兴表演。过了一段时间，当客户和咨询公司对这种理念更加了解后，两者都开始寻求“体验经济”——以一种更加快速、更加确定的方法在实践中实施这种理念。如同《管理顾问：下一步是什么》一文中提到的：当一种新的理念或技术出现的时候，客户认可咨询公司“在工作中学习”。这时候只是简单地要求可靠的和受过检验是不可行的，而且专业技能也非常匮乏。但是，当这个理念或技术变得更加确定时，客户对推测性工作的容忍度也变低：咨询公司必须培训专业的顾问（他们没有理由不这么做），并且通过对集体经验进行系统化整理研究开发出一套方法论，以降低失败风险。这样，在一个商业理念的生命周期中，客户认知发生了转变，从新思维、愿意并有能力设计出如何在既定环境下应用新理念的聪慧的顾问，转变到希望拥有训练有素的人员和实践证明的做事方法（见图9.1）。

“缺陷”是指在实现理念过程中同时发生的其他更加有害的东西。随着一套做事方法的出现，人们的注意力从看中结果转移到看中过程：他们变得不再关心将要达到什么目的，而是花更多的时间在如何达到目的上。我们都曾目睹，管理者们在集中精力填写他们所核准的评估表而不是检查团队业绩是否提升。公共关系（PR）公司全神贯注地在为客户做许多指定的提名，而不是在分析这些工作实际上是否会对日后的名称识别产生影响。

图9.1　认知价值随着商业理念成熟的变化情况

当然，这些看法大多是受业绩评估驱动。评估一个过程比评估结果要容易得多：过程可以分解成多个独立的部分，而且责任分配到人。相反，结果受许多不同变数的影响，人们的行为受他们的价值观、家庭背景、客户的影响要远远大于其领导的影响。名称识别同时由业务所在领域、市场份额、公司成立时间长短等所决定，设计一个能够权衡所有这些因素的模型已经非常困难，更何况衡量这样的模型是否有效。组织内驱动这种行为的方式有自上而下和自下而上，人们希望对其工作以过程方式进行评估，因为这是他们所能控制的。那么，到底什么是过程定义（注意与个人或个体小组控制管理范围的定义的区分）？与提交结果相比，人们更容易执行过程。甚至高级执行官（比起为他工作的人而言，更应该评估他的工作结果）也希望人们通过评估过程对他/她的业绩进行评估（“将工作做好”），当市场环境和其他因素导致处境比较困难时尤其会出现这种情况。

以上观点也可应用于咨询业。有些学术迹象说明，你工作过程中采用的方法变得过于结构化。当只有“骨头”而没有“肉”（好的理念需经过客户化以适应特定组织的特殊需要）时，管理理论发展良好。一旦一种理念趋于成熟，成为一种潮流时，人们往往认为只有一种实现它的方法、存在一套必须遵循的标准规则、组织必须改变以适应这个理念（而不是要改变理念），等等。另外，“购买”一个理念比较成熟版本的客户很少有可能获得采用早期理念的竞争者所获得的重大收益。造成这一现象的部分原因是他们购买理念的出发点有问题（因为其他人买了，我也要买），另一部分原因是工作中所依据的基准有问题，他们采用的是一套指定的标准而不是思考一种理念如何在自己公司应用才可以取得更好的效果。这样会出现恶性循环：将理论客户化以后再应用到实际工作的早期采纳者获得重大收益，这就鼓励那些最初不相信从该理念中可以取得重大收益的公司采纳该理念，实际上与他们的更好的判断相抵触。这些公司寻找具有良好工作业绩记录的咨询公司，除了客户指定的场所，做后续客户最有效的方法是有一套正式的流程。在这里，具有讽刺意味的是没有整理过太多工作方法的咨询公司可能反而会给公司带来最大的价值，而在客户的咨询公司后选名单中很少能发现这些公司。

早期公司所采纳的基准促使咨询业建立标准：咨询公司希望可以复制给第一个客户所做的事情，而不是根据每个新客户的实际情况对理念进行重新改造。随着方法越来越固定，客户化层面的内容越来越少，这样咨询公司就越可以得到收益——客户反映的是需要更大更好的结构，因为他们发现这是增加利用理念达成预期收益的一种可能性方式。另一个具有讽刺意味的是，情况正相反，缺乏一种产生最大收益的结构。

但是成本也很重要，要研究发明一个将理念更好地应用于一个特定组织的方法，客户（就费用而言）和咨询公司（因不确定所需要的资源而难以高效利用资源）都要付出高昂的费用。结构化方法所起到的作用对双方均是有意义的，长期而言可能限制最大收益，但重要的是，短期而言也包括可见开销（见图9.2）

当一个新管理理念第一次出现时，收益和成本都很高（见图9.2中1），随着理念应用方法成形，成本大幅度下降，这时收益与成本之间的差额最大（见图9.2中2），最后，随着应用方法论更加严谨，实际发生成本将超过收益（见图9.2中3）。这是我们在现实生活中反复看到的模式：业务流程再造（BPR）、企业资源计划（EPR）等，目前正在流行客户关系管理（CRM）也会遵循同样的模式。

图9.2　管理理念的相对收益与成本

还有一个更深层次的因素就是：对咨询工作的结果难以进行评估是路人皆知的，不仅必须考虑影响内部员工中各种变数的范围，而且必须要加上与客户—咨询顾问关系相关的变数。客户也许并不按照咨询公司的建议行事，或者他们虽然采纳了建议，但办事效率不太高。咨询公司要顶住来自客户的大量压力，客户要求按照最终结果（销售增加或利润降低）评估咨询公司的工作并按其付费，咨询公司更愿意客户按照过程基准（适时交货、大量生产程序的完成等）对其工作进行评估。

这样，结构化方法论既是客户希望拥有的，特别是当他们对新理念更加了解时，结构化方法论也是咨询公司乐于开发的，因为可以使他们的成本更加可控，使他们的任务更加容易评估。问题在于他们可能在自身利益方面取得成效，实际上却打破了原来希望创造价值的计划。因此，这里需要进行权衡：你需要方法论，但不能太多。说起来容易，实践中遇到的困难是来自内外部对方法论的压力都不可抗拒。一个合伙人说：“客户常常要等得到相关详细而具体的方案描述后才可能相信你。然而，我们更希望可以说‘看，我还不能确定如何在你这里发挥作用，但是我们一定会解决的’。”你要明白这不是客户希望听到的，客户只购买确定性内容。战略公司具有更大的部署空间，但是即使这样他们也摆脱不了这种压力。像一个咨询顾问描述的那样：电子商务繁荣的第一年（1999年）太棒了，你第一次切身感觉到客户雇用你的适当理由是思考不可想像之事。但是当电子商务发展到轰轰烈烈时，会听到更多的客户说“我要实现其中的一种”，他们希望能确保提出要做的事情并马上开始行动，要不他们可能就会错过大好机会。就好像你从为你设计房子和购买一套现成的房子之间做选择一样：你所做的变化均是装饰性的，你并没有被允许挑战任何事情。

咨询公司也意识到了来自内部的压力，有人说：“理论上，如果按照赢得的酬金进行衡量，那么低效率工作并不应该是什么问题——只有客户愿意为其投资，而且如果将每一个项目视为独立的活动也不会存在什么问题。但是，实际上咨询公司承担的是这些项目的总和，一个领域的无效率可能激发其他领域发生问题。如果运营这些像变形虫一样的项目之一时，需要一个特殊领域的专家来工作几天，但不能确定什么时候，那么我们该做什么呢？应该要用额外费用雇佣一个外部承包商呢？还是在内部发现合适人选，并要阻止他们在另外一个项目进行的全职工作呢？你并不想运行一个各种部件无法协和运转的机器。”

结构化方法论：通向基于价值的咨询的途径

存在一种既不是标准化的、僵化的又同时满足有效性和确定性的方法吗？问题的关键是要打破确定性和有效性之间的关系。

客户需要了解有效性并不能必然保证其确定性，因为做事有一个过程，而且人们无法保证这个过程的结果。事实上，如同我们已经看到的那样，有效性可能是创造价值的一个障碍，但是客户更愿意相信（以有效跑步过程为例）有效跑步很可能比无效跑步产生的收益高。在实际工作中，我们有时希望相信的设想是“如果我雇佣的这些咨询公司采用10步计划法完成我的需求，我更有可能得到我想要的”。但在训练后我们所相信的设想是“如果我可以更有效地经营我的事业，那么肯定会获得更大的成功”。咨询公司为了迎合这种设想，综合分析了结构化方法的表现及建议，得出结论：它也是囚徒困境的一个实例（见图9.3）。假设有两个公司（A和B）在同时做相同的业务，双方都没有提供标准化的方法，那么客户最终将获得收益，因为更加客户化的方法更可能产生满足需求的结果。如果A公开了一个标准化方法，这种方法可以使客户有更大成功的机会，那么他就更有可能赢得这项业务，尽管客户实现的收益可能降低。若公司A和公司B均采用标准化过程，那么两者均失去客户，因为这个过程可能降低客户预期的工作收益；而咨询公司因结束了可能产生这些收益（这就是价格）的有效性竞争而失去了客户。

图9.3　咨询业“囚徒困境”

从公司A和公司B两者的角度看，往往都采用结构化方法，因为这样他们很可能可以赢得客户的业务。实际上只有联合工作，才能创造使客户获得收益的条件，这里公司采用的是方案质量竞争，而不是价格竞争。