领导是经过千锤百炼而炼成的，会议这一关是必不可少的。所以，才造成这样的现象：无论你是高层领导还是一般下属，各种各样的会议是每天所必需的。
中华英才网曾组织过一次主题为“开会这点事儿”的专项职场调查。调查显示，频繁的会议包围着八成以上的职场人，并且有半数的人认为会议效率过低。59%的职场人士表示其几乎隔一天就要开一次会，14%的人每天都会开会，另有5%的职场人士每天要开很多场会。而对于这些会议的态度，10%的受访者认为开会完全是没有必要的，42%的人表示“只有一小部分会议是值得开的”，剩余的36%和10%的受访人士比较赞同开会，分别选择了“大部分都有必要”和“全都很必要”。
美国著名心理学家斯汀泽做了小团体的生态观研究，以美国社会为背景，提出了分析参会人员心理活动的方法——“斯汀泽现象”，他发现在开会时，以下三种心理倾向普遍存在于参与者之中：第一，当过去的争论对手就座时，双方常常相对而坐；第二，当你结束一段发言后，紧跟着发言的人通常持相反的观点；第三，会议主持人影响力小的时候，参会者经常爱和对面的人闲聊，反之，参与者在闲聊时会选择相邻的人。
要说开会谁不会？其实许多人对会议的秘密、会议的背后故事以及会议的潜规则并不熟悉。职场会议一点也不亚于官场会议，作为职场人，你必须了解一些常识，以免酿成大错。
首先，你要对会议形式以及座位奥秘有清楚认识。帕金森指出：管理离不开会议。会议的开法多种多样，总体看来无外乎英国和法国的两种议会形式。英国式议会，有着两党对立的传统，所以，它在座位安排上也凸显了两军对峙。双方的争论是“团队对抗”，帕金森把这种争论比喻为球赛。座位决定观点（很像中国现在的网络流行语“屁股决定脑袋”），两大党组成的议员队伍，不关心议案的合理性，而是看谁提出的议案。只要是自己人提出的，肯定就是正确的；而只要是对方提出的，就一定要否定。这样，决议的形成与理性无关，只与“团队”人数及其“冲撞力”有关。
长桌既是考验你对职场形势认识的量尺，也将对抗性与合作性表现了出来，Face to face的礼仪可要好好把握。若长桌会议中有两方参加，通常主方坐在右侧，而客方坐在左侧。如果参与者中有级别高低之分的话，记得长方形的短边要以领导或主宾为主，且是比较靠里的一边，以示尊重。若非为了强调自己的强势与权威性，在主要人物正对面落座，通常会引起对方的负面情绪，甚至在对抗性较强的谈判中，会对谈判效果造成负面影响。
法国式议会的座位安排不是两军对垒，而是对着主席台围成半圆形。这样，就很难分清对局双方，由此，中间派才是最终决定权的掌控者。这种布局下，议案如何被通过的奥秘，不在于用发言和辩论来说服中间派，而在于争取中间派人员对自己的支持。
亚瑟王发明的圆桌，缓和了会议气氛，但商务会谈永远充满微妙和不能言说的意味，选座位依然具有一定的挑战性。在圆桌会议中，与上司一起出席有主持人的圆桌会议时，就没有那么多的选座规矩要遵循。不妨以门做基准点，靠里面的位置相对比较重要，留给老板或者主宾准没有错。如果是多张圆桌的会议，贵宾席一般安排在最前面或者居中的位置。靠近主要位置的，是权力次一级的人物，右侧高于左侧，除非你是助手，否则不可造次。最好坐在上司的另一侧，这样不至于在会议中被上司压住风头，还可以附和上司的讲话，能避免给其他与会者留下不平衡的感觉。
其次，除了座位规则外，还要了解一些会议本身的秘密：
（1）会议很重要，领导越是日理万机，会议越多。越是主要领导，越是有较多的会议需要其参加。
（2）会议的基调可通过领导的表情观察得出。对于大多数会议来说，领导可能是最后露面，而领导的出席也就意味着会议的开始。可就在最高领导露面的一瞬间，他的表情也就为这次会议定下了一个基调。所以如果想让员工畅所欲言，让会议开得轻松有效，那领导就得先有个晴朗的笑脸，这个暗示比其他一切都管用。
（3）开大会解决小问题，开小会解决大问题，解决关键问题不开会。
（4）一般来讲，小会比大会重要，短会比长会重要，没准备的会的重要性要大于有准备的会，不一般的领导才能胜任现场办公会，通常领导对会议掌控的程度要重要于参加会议的频度。
（5）人多的会议不重要，重要的会议人不多。要用一分为二的眼光来分析会议：一种是开形式，一种是开内容，开形式的不讲究内容，开内容的不在乎形式。形式越热闹的会议，则没什么重要内容，反之则内容比较重要。
（6）如果想听员工的意见，领导不要把自己的态度先摆明了。领导者首先发表自己的见解，肯定会使下属发言时心存顾虑。因为，下属或员工的见解不同于领导者时，无疑在某种程度上是对领导者能力的怀疑甚至否定。
（7）会议一开责任移开。开会可以使责任减轻、风险规避，本职工作范围内的事情，事无巨细大小都提交办公会议讨论通过，将来真的出现什么闪失，责任也会小些，不至于让一个人来承担全部的风险。
（8）对于下属来言，关键是要听清领导的后半句话。要等别人把后半句说完，往往那才是真相。一个讲方法的领导者，为了不挫伤员工的积极性，讲话时通常欲抑先扬，所以如果听到领导的表扬，先不要激动，接着往下听，往往表扬过后的“但是”，才是点中要害的关键所在。还有很多时候，领导真正的意见，要靠员工步步追问才肯讲出，关注领导的下半句话，甚至后半句话更后面的潜台词，会让你更上一层楼。
（9）在会议召开前，“一把手”有了想法，一般都要与重要的副职领导（包括行政“一把手”）先进行酝酿（即沟通），形成初步思路（即端盘子），讨论便主要建立在这个思路基础之上。虽然没有明确规定发言的先后顺序，但并不是指成员的发言都是随心所欲且无序的，实际上每个与会人员心里早就放置了一个发言顺序。这个顺序一般是头阵行政“一把手”或重要副职来打，其他副职依次发言，然后到其他成员发言，“一把手”都是最后拍板。领导艺术高超的“一把手”就是不发言，甚至不参加会议，也会在会议中将自己的意志体现出来。
（10）会议要么是领导没事找事，打发上班时间；要么就是会议非常严肃。从古到今，要瓦解一个组织或一股势力，领导们通常的做法是安插几个线人进去，也就是今天俗称的卧底。如是，大家开了几次会，不知问题出在哪里，措手不及间被领导来了个杀鸡给猴看。如此被打击的次数多了，每个人心中恐怕都将高筑“防火墙”，“无间道”也因此而无数次地上演。表面上，主持人的热情、参加者的积极、会议的热烈、领导的重视都无一缺漏。实际上，每个人心里都有自己的小算盘。何必浪费时间呢？你可以对职场会议不热心，但是你决不能因此而小看任何一次会议。历史上，有很多是在当会议分子时与别人谋划了点什么，被走漏了风声，让领导不高兴了。当年，袁世凯积极资助谭嗣同的维新事业，二人关系非常亲密，后来要到动真格儿时，谭深夜前往法华寺和他开会商讨拿下太后的事情，两人相谈默契，可结果袁转头就把谭告了，将中国政体改革扼杀在了摇篮中。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
