跨国公司的

19.19　跨国公司的HRM

跨国公司的HRM活动主要包括两个方面:（1）要对全球内所有的跨国家、跨地区的子公司内部的员工进行管理；（2）要对不同国家、地区的人力资源管理活动和政策进行比较。巴丁华（Budhwar）针对跨国公司的HRM活动提出了四种方法。这些方法或许有助于解释跨国公司为何使其在不同国家的人力资源管理政策趋于一致。

1.民族方法。在这种管理方法下，子公司中的管理者通常是由母公司所在国家的职员担任的。在这种管理方法下，全球的子公司主要按照标准化的人力资源管理政策运行，这有可能使母公司的管理方法占主导地位。

2.多国方法。在这种管理方法下，母公司会从总部中挑选出其出身地在驻地国的职员，再把他们调到当地去进行管理。当公司的一项全球战略是在某一地区实施的，那么这种管理方法是非常有效的。在这种管理方法下，所有的子公司会形成自己的人力资源管理政策。

3.地心方法。在这种管理方法下，管理者既可以从总公司内部挑选，也可以考虑从驻地国中挑选。使用这种管理方法会涉及管理者拥有的更大灵活性问题。

4.区域方法。这种管理方法是在驻地国当地招聘管理者。当子公司按照自己的战略和人力资源管理政策进行管理时，多会采用这种方法。而采用这种方法，又反过来会加强子公司的管理水平。

现在，越来越多的跨国公司既愿意也能够采取灵活的方法来管理员工。根据2003年5月发表在《每日电讯报》的一篇文章。文章的内容是关于一些英国和美国的通信公司开始把业务转移到其他国家，尤其是印度次大陆地区。这篇报道还列举出上述现象发生的具体实例，并提到，“在印度，这些通信公司甚至控制着学生贷款，及有对英国发电公司的公共事业法案和英国航空公司的机票预订业务的询问和质疑权”。英国的许多公司，例如，BT，HSBC，Prudential以及Aviva等公司，正在把他们的通信业务转移到世界上最大的民主政体国家。

这篇报道还提到了，现在跨国公司大规模地把业务拓展到世界范围似乎已经成为一种全球化的趋势。它引用了Standard Chartered银行为例。该银行已经把支行开在了以印度的马德拉斯与和吉隆坡为中心的50多个国家。在说明跨国公司不得不重新思考全球雇佣管理问题时，《每日电讯报》引用了一家英国银行的总裁的原话。这位总裁的观点是:“我们不得不把公司拓展到印度，这不仅仅涉及分支行在当地的运行成本，而且还与当地优秀的劳动力有关。这样做是非常明智的。”

不同国家的HRM之比较

人力资源管理政策要受到其所在国家和地区文化的影响。这种文化影响既包括具体的文化观念，也包括一些体制因素。

以招募和甄选为例。托林顿（Torrington）认为，“跨国公司的招聘过程主要受其所在国的文化传统和法律法规的影响”。在对美国的跨国公司的招募和甄选工作进行研究后，弗朗西斯科（Francesco）和戈尔德（Gold）注意到，“在做出录用决策时，那些看重成就的国家往往会考虑应聘者的技能、知识和才干”。美国公司的招聘工作在很大程度上要受到相对较丰富的劳动法律的影响，尤其是一些反歧视法律，而这些法律反过来被人们看做一种对个人性格看重的文化传统。我们也会看到许多美国人对招聘时的心理测试强烈的反对。这也是该国整体文化的一种反映。

文化会影响人们在招募和甄选中的看法。施奈德（Schneider）和巴索斯（Barsoux）引用了瑞典IKEA公司一名执行官在阐明文化对公司招募和甄选影响时说的一句话。“对IKEA公司来说，公司最看重的个人品质是——odmjukhet——这是一个瑞典词，其含义就是谦虚、诚实并尊重他人。这个词可能很难直接翻译出来，但是我们知道它在瑞典是存在的。”

格拉尔（Grahl）和蒂格（Teague）尝试解释欧洲国家公司在人力资源管理方面的倾向。这些倾向主要体现在以下两个方面:

竞争适应性。这一概念是指，通常减少对管理特权限制来实现国家的竞争力。这也就是说，尽可能少地利用法律措施，并消除有利于劳动力适应性的种种障碍。关于这一点，美国的人力资源政策好像更接近些。格拉尔和蒂格认为，在欧洲，英国被认为最具有竞争力的国家。

组织适应性。尽管要熟悉组织各方面，如数量上、物质上、职能上都有所提高，以增强组织的适应性，但组织的主要目标是，在国内事情没有恶化之前，实现既定的目标。这时，员工享有广泛的权利。与竞争力适应性的国家相比，组织适应性对员工的保护和投入的成本要多些。组织适应性假定组织内部存在一种社会合作伙伴关系。这种关系要求管理者在做决策之前要与员工代表进行协商，或要考虑与员工代表进行合作。格拉尔和蒂格发现，德国和瑞典是最倾向于组织适应性的欧洲国家。