组织变革的阻力和克服

6.3　组织变革的阻力和克服

组织变革意味着原有状态的改变，意味着破旧立新。面对变革，组织中的一些人必须放弃自己原有的观念、行为方式，适应新的方式。组织变革涉及组织中所有人员，由于各种利益的关系，组织变革不可能一帆风顺，势必遇到来自各个方面的阻力。因此，组织变革的成功在很大程度上取决于对阻力的处理。

6.3.1　组织变革的阻力

组织的管理者是组织变革的推动者，应当有意识地去发动组织变革，以使组织的效率得以改进。然而，变革可能会对管理者构成威胁，也会给被管理者带来更多的不确定性。这样，组织就会产生惯性，对改革形成阻力。

组织变革的动力和阻力总在进行着不断的较量。组织员工对待组织所表现出的不同态度会从根本上制约组织变革的进程、代价，甚至影响到组织变革的成功和失败。组织变革动力来源于人们对变革的必要性以及变革所能带来的好处的认识。而组织变革的阻力则是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。

组织变革阻力的存在对变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。成功的组织变革管理者，应当注意到变革阻力可能会对变革进程产生不利影响，并努力采取措施减弱和转化这种阻力；同时，变革管理者还应看到，变革的阻力并不完全是破坏性的，经过妥善的管理或处理，阻力有可能向积极的、建设性的方向转化。比如，阻力的存在至少能引起管理者对所拟订的变革方案做更理智、更全面的思考，并在必要时做出修正，以使组织变革方案获得不断的完善和优化，从而取得更好的组织变革效果。

变革的阻力一般来自个人、组织和社会三个方面。

一、个人方面

组织成员出于各种个人的原因，可能抵制或反对变革。其主要原因如下。

1.不安全感

变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是改变组织的现状的过程，这就意味着组织变革本身充满着不确定性。在变革之前，组织成员对其工作和工作环境是熟悉和稳定的，但人们一旦处在变革的不确定性环境中，有关人员将面临职位、环境的变革，原先心理上的那种稳定的认同感受到了威胁，在行动上就可能会表现出对组织发展的抵制。

2.失败感

有的人员认为，变革意味着自己原先的工作没有做好，是对自己工作成就的否认，心理上也就会产生抵触情绪。

3.利益调整

变革必然涉及利益的调整，会威胁到个人既得的利益，这就会使某部分人员联合起来反对组织的变革，阻止变革的进行。比如，职位对技能要求的变化意味着变革将使一些人离开原先的职位；技术进步也意味着效率提高和职位精简，结果是使部分人为此做出“牺牲”。

4.风险感

任何变革都具有不确定性。如果没有相应的利益驱使，谁也不愿意去冒这种风险，并承担失败后所造成的损失，既名誉受损，还影响个人的发展。

5.与习惯、价值观的冲突

个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，很难改变。一旦组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便随之而生。

6.对变革意义认识不足

部分组织的管理者总是一厢情愿地认为，变革是管理者的事，只要管理者（主要是高层管理者）清楚变革的目的和意义，将任务分配给下属，变革就会自然而然地完成。其实，组织中的普通成员如果不清楚组织变革的目的和意义，他们会很快失去参与变革的热情。如果组织中的基层和中层管理者都不清楚变革的意义，那情况会更糟。

7.能力或资源不足

变革往往意味着要在组织内部导入新业务流程、新技术、新工作方法，这将对员工个人现有技术能力提出挑战。当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之而生。在实际的组织变革过程中，组织往往会忽略给员工提供足够的资源支持，这必然会带来员工的反感，最终发展为抵制变革。

二、组织方面

从组织的角度看，影响变革的因素主要如下。

1.管理层缺乏热情

管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。如果管理层不重视组织变革，认为组织不需要变革，或者本身观念陈旧，不愿意轻易变革，或者对变革的前景没有信心，就会有意无意地阻碍变革。管理层的积极性不高，变革就难以推进。

2.缺乏相应的组织结构或管理制度

当组织结构及相应的管理制度不能配合组织变革的需要时，也不利于变革推进。因此，在变革中，为了鼓励组织成员有利于变革的行为，相应的组织结构和管理制度也应做调整或改变。

3.不注重组织文化的重塑

组织文化对组织成员的行为和观念有着重要的影响，但相当一部分组织在变革过程中没有充分发挥组织文化的作用，而不重视组织文化重塑，其结果是组织将面对强大的原有文化的阻力。

三、社会方面

由于各种社会关系的原因，有的员工也会反对组织的变革。原因主要如下。

1.人们在工作中会形成多样的非正式人际关系

这些非正式人际关系对于满足员工的需要有很大作用。当组织进行变革时，特别是当进行结构的人员调整时，这些非正式人际关系会遭到破坏，在长期工作中培养起来的友谊、相互谅解和协调关系将不复存在，因此，人们可能会抵制。

2.小群体的力量

霍桑实验表明，组织中的小群体或非正式群体，由于长时期频繁的交往，会形成独特的非正式规范。如果小群体中的成员不遵守这些准则规范，就会遭到其他成员的排斥、打击甚至驱逐。小群体的凝聚力越强，对其成员的影响就越大。因此，如果小群体抵制变革，那么其成员可能也随之而抵制。

3.组织中的科层结构本身

科层结构本身带有固定的特点，它一般不考虑特殊的、偶然的情况，也不会因人因时而随时改变。因此，当组织进行变革时，往往首先与先前体制发生冲突。

6.3.2　消除阻力的方法

存在变革阻力未必完全是坏事。如果一项变革招致强烈的反对，则会促使变革的推动者更加审慎地审核变革方案，更仔细地考察其准确性和可行性。虽然如此，如果变革是大势所趋，则还是应注意组织变革中的艺术性，积极地创造条件，采取措施，消除阻力，保证组织变革的进行。消除组织变革中阻力的主要方法如下。

一、宣传教育

如果能在变革实施之前，对于组织目前所处的运行环境所面临的困难和机遇等坦诚布公，让组织成员对变革的目的、内容、过程、方式等方面有所了解，使组织上下达成共识，增强变革的紧迫感，使组织变革建立起广泛的群众基础，就可以在很大程度上减少对变革的抵制。

二、让成员参与

如果能让与变革有关的人参加变革的计划和设计的过程，使他们对变革的必要性加深了解，就可在不同程度上减少对变革所产生的生活和工作变化的担心。

三、加强培训

要通过自上而下的培训教育，使大家学习新知识，接受新观念，掌握新技术，学会用新的观点和方法来看待和处理新形势下的各种新问题，从而增强对组织变革的适应力和心理承受力，增进对组织的理性认识，使人们自觉地成为变革的主力军。

四、大胆起用人才

要大胆起用那些富有开拓创新精神、锐意进取、目光远大且年富力强的优秀中青年人才，把他们充实到组织的重要领导岗位上，为组织的变革提供组织保障。

五、必要的妥协

通过与受变革影响的人进行协商，可以减少他们的抵触情绪。特别是预计到组织中一些重要人员、小组或部门有可能会对变革进行强烈的抵制时，不妨与他们进行正式谈判，甚至以一定的妥协换取他们对变革的认可。

六、压制

采用这种方法需要谨慎。当变革势在必行，而上述方法又不奏效时，组织就不得不施加各种压力，强迫实施变革。例如，采取改换工种、开除、改变薪金、不给予提升等措施强迫成员接受变革方式。但是，压制方法会使变革后的实施和稳定工作带来困难，一般不轻易使用。

七、高层管理部门的支持

组织中的大部分人都能认识到，组织的权力最终来自于高层管理部门，因此会本能地服从高层管理部门的决定。如果高级经理人员对变革持明确的支持态度，对变革的抵制便会少一些。特别是当变革将涉及组织中一个以上的部门时，高层管理部门的支持对于克服来自于各部门的阻力尤其重要。

由此可见，减少变革阻力的方法是让有关人员共同参与变革的计划执行。变革始终要有群众基础，因此，减少变革的阻力，就应该与相关的人公开地讨论变革的内容和执行的方式，以减少他们内心的恐惧和不安，以利于变革的顺利推进与实施。

管理实务

CMP公司的组织结构变革

制订良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年后就不再适合。格里·利兹（Gerry Leeds）和莉洛·利兹（Lilo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，他们对此有着清醒的认识。

利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司，到1987年，他们公司的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们原来所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织将所有重大的决策都集中在他们手中。这种安排在早些年运作得很好，但到1987年它已经不再生效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难以得到对日常问题的答复，而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。

利兹夫妇认识到这个问题，并着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监督这些分部，利兹夫妇和每个分部经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会负责确保所有的分部都能按CMP的总战略来运作。

利兹夫妇重组CMP的组织结构说明，当环境发生变化后，管理要随之而变。