组织变革的阻力及阻力克服

三、组织变革的阻力及阻力克服

1．变革的阻力

在个体与组织行为方面的研究所得的丰富的发现之一是:组织和成员抵制变革。从某种意义上来说，这是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性。如果没有什么阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。但变革的阻力也有显而易见的缺点，它阻碍了适应和进步。

为便于分析，将其分为个体的阻力源和组织的阻力源两个方面。实际上，两者常常是重叠的。

(1)个体阻力

变革中个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性与需要。下面概括一下个体抵制变革的5个因素，如图8-10所示。

图8-10　个体抵制变革的原因

①习惯

人类是有习惯的动物，我们往往依赖于习惯化或模式化的反应。但是当你面对变革时，以惯常方式作出反应的趋向会成为阻力源。

②安全

安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。当公司宣布要解雇50 000名员工或引进新的机器人设备时，这些公司的许多员工感到自己的工作受到了威胁。

③经济因素

如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范，尤其是当报酬和生产率息息相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌。

④对未知的恐惧

变革用模糊和不确定性代替已知的东西，组织中的员工不喜欢不确定性。如果全面质量管理的引进意味着生产工人不得不学习统计过程控制技术的话，一些人会担心他们不能胜任。因此，如果要求他们使用统计技术，他们会对全面质量管理产生消极态度或者产生功能失调的冲突。

⑤选择性信息加工

个体通过知觉塑造自己的认知世界。这个世界一旦形成就很难改变。为了保持知觉的完整性，个体有意对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己已建构起来的世界形成挑战的信息。如引进全面质量管理的生产工人，他们可能充耳不闻上司关于统计知识的必要性和变革会带给他们潜在收益的理解。

(2)组织阻力

组织就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。抵制变革的组织阻力主要有6个原因，如图8-11所示。

图8-11　组织中抵制变革的因素

①结构惯性

组织有其固有的机制保持其稳定性。例如，甄选过程系统地选择一定的员工流入，一定的员工流出。组织的规范化提供了工作说明书、规章制度和员工遵从的程序。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。

②有限的变革点

组织由一系列相互依赖的子系统组成。不可能只对一个子系统实施变革而不影响到其他的子系统。例如，如果只改变技术工艺而不同时改变组织结构与之配套，技术变革就不大可能被接受。所以子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得无效。

③群体惯性

即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。例如，单个的工会成员可能乐于接受资方提出的对其工作的变革，但如果工会条例要求抵制资方提出的对其工作的变革，他就可能会抵制。

④对专业知识的威胁

组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。20世纪80年代初，分散化个人计算机的引进就是一个例子。这种计算机可以使管理者直接从公司的主要部门获得信息，但它却遭到许多信息系统部门的反对。为什么?因为分散化的计算机终端的使用对集中化的信息系统部门所掌握的专门技术构成了威胁。

⑤对已有的权力关系的威胁

任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层管理人员视为一种威胁。

⑥对已有的资源分配的威胁

组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。它们倾向于对事物的原本状态感到满意。变革是否意味着它们的预算减少或人员减少呢?那些最能从现有资源分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。

2．变革阻力的克服

(1)教育与沟通

通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使变革的阻力减少。这种策略的基本假设是:产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。如果员工了解了全部事实并消除了所有误解的话，阻力就会自然消失。沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告来实现。这种策略能否奏效?当变革的阻力确实来自于沟通不良，并且劳资关系以相互信任为特征时，它是有效的。如果这些条件不具备，它就不可能成功。

(2)促进与支持

变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。当员工十分恐惧和忧虑时，给员工提供心理咨询和治疗、新技术培训或短期的带薪休假都有利于他们的调整。这个策略的不足之处是费时，另外，实施起来花费较大，并且没有成功的把握。

(3)谈判

变革推动者处理变革的潜在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的减小。例如，如果阻力集中于少数有影响力的个体身上，可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个人需要。当变革的阻力非常强大时，谈判可能是一种必要的策略。但其潜在的高成本是不应忽视的。另外，这种方式也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力而对一方作出让步时，他就可能面临着其他权威个体的勒索。

(4)操纵和收买

操纵是指隐含的影响力。这方面的例子有:歪曲事实，使时间变得更有吸引力，封锁不受欢迎的信息，制造谣言，使员工接受变革。如果工厂的管理者威胁说，员工要是不接受前面的工资削减方案，工厂就要关门，而实际上并无这种打算的话，管理层使用的就是操纵手段。

收买是一种包括了操纵与参与的形式。它通过让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。之所以征求这些领导者的意见，并不是为寻求更完善的决策，而是为了取得他们的允诺。

相对而言，操纵和收买的成本都较低，并且易于获得反对派的支持。但如果对象意识到自己被欺骗和被利用时，这种策略会产生适得其反的效果，一旦被识破，变革推动者会因此而信誉扫地。

(5)强制

强制是指直接对抵制者实施威胁和压力。如果员工不同意削减工资，而企业管理者真的下决心要关闭工厂时，那么这种变革策略就会具有强制色彩。其他例子还有:威胁调职、不予提拔、消极的绩效评估和提供不友善的推荐信等。