控制中的阻力及对策

第三节　控制中的阻力及对策

一个组织的控制系统不管多么有效，总会有人反对或抵制组织的控制，管理者应该根据控制工作中遇到的一些特殊现象，认真剖析产生控制阻力的各种原因，找出对应的策略，保障控制工作的顺利进行和组织目标的实现。

一、控制中阻力的产生原因

组织在控制工作中之所以会产生各种阻力，根据实践总结，其主要原因有以下几方面。

1.过分控制

有的组织或管理者企图对组织内所有的一切都进行严格的控制，结果经常引起组织成员的普遍不满。组织制定规章制度，对员工应何时上班、何时吃中饭、何时下班作一些控制是必要的，但若对员工上厕所的次数和时间都进行控制，恐怕就有点过分了。一般地，人们越是感到控制过分，反对和抵制控制的情绪也就越强烈。

2.不恰当的控制点或控制方法

即使不是面面俱到的控制，如果控制点选择不当，也会遭到反对和抵制。如：有的组织只注意产品的数量而不注重质量，有的大学只强调教师出论著的多少而忽视教学等，都可能会引起人们对控制的反感。

控制方法不当也会导致人们对控制不满。例如，当一个组织单纯地根据管理者对下属的主观评价给予相应的奖惩时，人们就会对评价的客观性和奖惩的公平性提出质疑。

3.不公平的报酬

有时人们反对控制是因为管理者未能根据考评的结果给予公平的奖惩。如果考评归考评，而不以奖惩挂钩，人们就会觉得这样的考评是没有必要的。例如，当两个同等规模和类型的部门在年终结束时，一个部门的行政费尚有5000元结余，另一个部门则超支3000元。在这种情况下，若管理者在决定这两个部门第二年的预算时，给予的行政费相同，均为30000元，其中前一个部门的30000元包括上年度节余的5000元在内，后一个部门的30000元则已扣除上年度的3000元赤字。这样前者因去年的节余受到了惩罚，后者则反而因上年的赤字受到了奖励，很明显，人们对这样的预算往往会持反对和抵制态度。

4.责任制度问题

效率高的控制系统往往都明确地规定各组织成员的工作职责，若职责不明，就容易被一部分人钻空子，因为组织中常常有一部分人不坚守岗位好好工作。当制度不明时，这些人一旦自己的工作出了问题，就会千方百计地推卸自己的责任，反对和抵制组织对自己的控制。

二、控制中阻力的表现形式

当人们反对控制时，常常会以以下几种方式表现出来。

1.对抗某项制度

例如，企业的部门经理经常会虚报预算，以预防其所在部门的经费被削减。而员工们如果不喜欢组织的某条规定，就往往会玩点儿小花招，一味死抠它的字眼为自己辩护，却根本不顾那条规定的用意。例如，当操作人员不喜欢公司的安全预防措施时，就会以不折不扣地按相关条文办事为借口而故意放慢工作速度，以此迫使管理者修改条文。或者通过对某项制度的可操作性的责难来抵制制度的出台。

2.提供片面的或错误的信息

无论是经理还是员工，向上级汇报自己的工作失误总不是件令人愉快的事。因此，有的信息会被故意拖延，汇报时遮遮掩掩，甚至篡改得面目全非，通过有意识地控制信息的传递来对抗对其实施的控制。

3.制造控制的假象

通过制造控制的假象来逃避控制。当向上级汇报工作时，人们常说的一句话就是“一切正常”，而事实上可能存在着很多问题。

4.故意怠工与破坏

假如管理者把有的标准定得不合理，员工会以故意怠工的方式来进行对抗。而管理人员为了证明某一套控制方法不灵，就会有意地制造混乱，弄出一大堆问题。

三、消除控制阻力的对策

人们反对和抵制控制的原因和方式是多种多样的。面对人们的反对和抵制，管理者应如何处理呢？以下是一些可供采用的方法。

1.建立有效的控制系统

要想进行顺利而有效的控制，必须从一开始就建立一个高效率的控制系统。如果控制围绕着计划目标，有重点，有灵活性、及时性、准确性和合理的奖惩制度，就会减少或避免过分控制、控制不当等问题，同时也可逐渐使那些对工作不负责的人意识到自己应该担负的责任。

2.让尽可能多的人参与控制

参与可减少和避免人们对变革的阻力。让尽可能多的人参加对计划和控制系统的制定，可以使参与的人在遵守和执行控制中负有更大的责任心，参与的人越多，反对和抵制的力量就会越小。

3.采用目标管理

采用目标管理可减少人们对控制的反对和抵触情绪。因为目标管理是由管理者和下属共同确定目标和有关标准的，每一个人事先都清楚自己即将得到的报酬，并且目标管理把计划与控制系统紧密结合，因此人们自然会减少对控制的不满。

4.建立记录备查制度

为了明确责任和便于解释，要建立各方面的记录备查制度。例如，一个车间主任认为，他这个车间之所以未能完成原定的降低成本的要求，是因为原材料的涨价。如果控制信息系统记载着各种原材料的进价，就可很快查出这个主任的解释是否正确，并确定相应的责任。因此，建立平时各方面的记录备查制度可减少人们对控制的反对情绪。

知识链接

扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

文王说：“你说得好极了。”

启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失后才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。