不成熟—成熟理论

第七章　激励理论

梅奥等人提出了“社会人”的概念，认为人除了经济方面的需要外，还有社会和心理方面的需要，从而形成了行为科学理论。以后的一些行为科学家又在这方面有新的发展。他们认为，人们各种各样的行为，都有一定的动机，而动机又产生于人类本身内在的、强烈要求得到满足的需要。人们的需要是多种多样的。在企业管理中，可以根据人的需要和动机来进行工作激励，使之更好地完成工作任务，实现组织的目标。这方面的代表人物主要有马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈、阿基里斯等。

一、马斯洛的需要层次理论

亚伯拉罕·马斯洛（Abraham M．masilow，1908～1970年）是美国著名的心理学家和行为科学家，于1943年和1954年先后发表了《人类动机理论》和《动机和人》两部著作，阐述了他的需要理论。

（一）需要层次理论的内容

马斯洛认为，人的各种需要可归纳为五大类，按照其重要性和需求发生的先后次序可排列成一个需要层次梯级，人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程。

第一层次是基本的生理上的需要，这是人类生存所必需的一种基本需求，包括食物、衣服、住所等。生理需求的满足是维持生存最基本的条件。在一切需求都难以得到满足时，生理需求起着支配人的活力的作用，从这个意义上讲，它是推动人们行动的最强大的动力。正如马斯洛所说：“缺乏食品、安全、爱情和尊敬的人很可能对食品的渴望比对其他任何东西的需求都更为强烈。”然而，在大多数工业社会中，生理需求是比较容易满足的。一旦这种需求得到了满足，其激励行为的作用便逐渐减弱，其他需求随即出现并起支配作用，并代之以较高一级的激励因素。

第二层次是安全上的需要，即保护自己免受身体和情感伤害的需要。“如果生理需求已经较好地得到满足，就会出现一系列新的需求，我们可以将之归类为安全需求。”马斯洛在《激励与个性》中写道，“一个人如长期处于这种状态中，就可以称之为只为安全而生存的人了。”随着生理需求的满足，安全需求便作为激励行为的目标而提了出来。安全需求一词的意义是广泛的，它既包含心理上的安全期望，也包含生理上的安全感。人身、住所免遭攻击构成了生理安全的主要内容；心理上的安全期望则在于保障有工作的职业安全感，以及失业补助金、抚恤金、解雇金、储蓄和其他各种形式的经济保险等。

第三层次是感情和归属上的需要，这种需要也叫社会需要或社交需要。这一需要含有两方面的内容：一是感情上的需要，即希望在伙伴、同事之间保持友谊和忠诚，希望给予和得到友爱；二是归属的需求，即个人归属于某一个集团，成为某些小团体如工作团体的成员的归属感。这种社交需要和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰等有密切关系。这种需要往往比第一、第二层次的需要更精致、更难捉摸。对于管理者来说，满足员工的这种需要常常比经济上的刺激和管理人员的重视更重要。

第四层次是地位和受人尊敬的需要，这种需要包括自尊心、自信心与对能力、知识、成就和名誉地位的需要等。人期望自己在社会中保持一定的地位，有对名利的欲望，要求个人能力和成就得到社会的承认。这种需要亦可分为内部和外部两个方面：内部方面是个人能适应不同环境，胜任工作，充满信心，有自尊心；外部方面是受到别人的尊重，有地位，有威望，为别人所信赖和高度评价。这种对威望和地位的需要是人们获取成就的一种重要的激励因素。达到目的，能使人充满自尊心、力量和信心，对社会满腔热情，体会到生活的意义和自身的价值；反之，会使人产生自卑感、软弱感、无能感，产生退出竞争性环境的感情。

第五层次是自我实现的需要。这种需要是人的最高层次的需要，就是实现个人的理想、抱负，充分发挥个人的潜力并获得成就，实现自我价值。最终，当人们在以上需要都得到满足后，就会出现马斯洛所说的自我实现的需求。自我实现的需求是“越来越渴望成为原来的自己，即成为自己有能力成为的人”。当个人实现自己的潜能时，就是自我实现。“如果想使自己最终安定下来，音乐家就必须创作音乐，艺术家就必须画画，诗人就必须写诗，是什么样的人，就必须做什么样的事。”这种需要往往是通过胜任感和成就感获得的。马斯洛认为，人要想完全实现这种自我实现的目标事实上是很难办到的，这是因为只有在其他各项需求必须得到起码的满足之后，这种需要才能上升为人们生活中的主要激励因素。

马斯洛认为，人们一般是按照这个梯级由低级到高级来追求各项需要的满足，在一定时期总有某一级的需要在发挥独特的作用。但这并不是说不同级别的需要不能在同一时间发挥作用。已满足的需要不再起激励作用，为了有效地激励，就必须集中注意目前起作用的需要。

他认为存在一般需求——因缺乏而产生的需求：生理、安全、爱和尊敬——想让一个人无私，必须首先满足需求。试图满足这些需求是健康的。一旦这些因缺乏而产生的需求得到了满足，我们将寻求其他需求。需求一个接一个地得到满足，这个过程就不断持续下去。这就是马斯洛的需要层次论。

（二）人类需要层次对管理的意义

（1）生理需要对管理的意义。在人们仍为生理需求而奔命时，他们的兴趣往往与他们的工作无关，只要能够谋生，任何一种工作他们都可以接受，他们工作只是为了金钱报酬，他们所关心的只是舒适一些和避免劳累。在这种情况下，管理人员可以通过增加工资，改善劳动条件，加长业余时间，加长工间休息，以及给予好的福利待遇等办法来激励职工。

（2）安全需要对管理的意义。主要将安全需求作为激励动力的人，对能够提供安全、有保障、能长期从事的任务的职业都会感兴趣。管理人员可以在他们的管理方式中着重利用这种需求体系，强调规章制度、职业安全、福利待遇，并保证职工不致因工艺过程的自动化而受到失业威胁。在职工中有强烈的安全需求时，管理者就不应标新立异，而且不鼓励冒险，使职工能按老规矩办事。

（3）社交需要对管理的意义。当社交需求成为主要激励源泉时，人们把工作看成是寻找和建立温暖而和谐的人际交往的机会。这时，能够为人们提供社会往来机会的职业为人们所向往。当管理人员体察到职工所努力追求的是这一需求的满足时，他们对待职工多半会采取宽容的态度，即十分强调同事的共同利益，并通过开展有组织的体育活动、集体野餐等业余活动，来增进相互间的感情，进而逐步形成集体公认的行为规范。管理人员还会努力使职工具有高度的满意感和对组织的忠诚感——虽然这可能导致工作绩效的降低，因为职工们的注意力会从工作上转移到社交关系上去。

（4）受尊敬的需要对管理的意义。当荣誉成为人们主导性的需要时，管理人员可以利用这种需求来作为提高人们对自己工作的自豪感的措施。在激励职工时，往往强调要对职工进行公开的奖励和表扬；在与职工的接触中将特别强调工作的艰巨性以及挑战性；对圆满完成任务的职工发授荣誉奖章，在企业的内部报刊上进行表扬，设立优秀职工光荣榜，并以发给表明身份地位的物质奖励和提供更多的独立自主地从事工作的机会等各种方法，来提高职工对工作的满足感和工作效率。

（5）自我实现的需要对管理的意义。受到自我实现需要激励的人会把他们最富于创造性和建设性的技巧融会到工作中去。无论哪种工作都存在着创新的余地，而创造性是所有的人都希望具有的能力。重视这种需求的管理人员力求使工作变得更有意义。他们往往吸引更多的人参与决策，给身怀绝技的人委派特别任务，让人们认识自身的价值。他们在制订计划和执行计划时，还往往给职工的非正式组织留有施展作用的余地。

马斯洛的人类需要层次论预示：激励是一种动态的、逐步的、有因果联系的过程。在这一过程中，行为受不断变化着的“最重要的”需求所左右。而需求的强烈程度则取决于其在需求层次中的地位，以及其他较低级需要已经满足的程度。马斯洛并不认为需要层次的顺序对所有的人都一样，特别是中层的需求（即社交和受尊敬的需求）尤其是如此，它的排列顺序是因人而异的。不过，马斯洛明确地指出，生理需要总是最优先的，而自我实现的需求总是满足得最不够的，有些人可能永远没有这一需要。

（三）人的需要的个体差异性

在需求满足的诸方面，从事不同工作的人，不同的年龄组，以及受企业规模和职工所受教育的影响，可以形成很大的差异。一般来讲，在安全、社交、受尊敬和自我实现方面，生产指挥系统的管理人员比科室管理人员能感到更大的满足，两者在受尊敬和自我实现的需求方面的差别最大；在受尊敬和自我实现的需求方面，25岁以下的年轻工作人员比36岁以上的工作人员更感到需求满足不够；在小公司中工作的低层工作人员比大公司中的低层工作人员较易得到满足；城市工人与农村工人相比较，其工作关系似乎更松散些，也不那么关心在工作中得到较高层次需求的满足……由于人在需求满足方面存在着差异，因而管理人员应该设法把组织的环境和管理体制搞得灵活些，即在承认这些差异的前提下，为具有特定需求的各个职工创造一种可以充分发挥个人才干的适宜环境。组织的环境对于人的需求并不完全是被动的。

组织环境能够改变职工的需求要求。人的不同的需求要求与人在童年时期所受的教育有关。然而，组织中的环境也能对人的高层需求产生强烈影响。如组织对职工的表扬或晋升，能够激起职工的受尊敬的需求；随着一个人职位的上升，他对安全的需求就会逐渐减弱，而对于社交、受尊敬和自我实现的需要则相应地增强。

马斯洛把人类需要层次中所列述的生理需要、安全需要和社交需要视为低级需要，这些需求容易通过外部条件而得到满足；而受尊敬的需求和自我实现的需求则是高级需求，它只能通过内部条件而得到满足，但永远不会感到完全的满足。因而，通过引导职工对高级需求的追求来调动生产积极性，较之对低级需求的追求，具有更稳定、更持久的力量。

（四）对马斯洛需要层次理论的评价

马斯洛需要层次理论的贡献：①为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，从而成为激励理论的基础。②马斯洛把人的需要划分为五类，并指出每类需要的具体内容，它告诉我们人的需要是多种多样的，激励的方式也是多种多样的。因此，不仅要给人以物质的满足，而且要给予精神的满足。满足人的高级需要具有更特殊的意义。③将自我实现的需要作为人的最高层次的需要具有积极的意义。

马斯洛需要层次理论的缺陷：①对需要层次的分析简单、机械。人的需要的发展带有自然成熟的色彩，往往不是非经过某一层次的需要才能有下一层次的需要，而是随着环境和个体情况的变化同时存在若干种需要。在需要的顺序上也会有很大不同。②需要层次论的前提——人都是自私的，这并不是一种科学的假设。他认为人的需要都是本能的活动，生理需要是为了维护自己的生存，安全需要是出于趋利避害的本能，社交需要是为了自己享受生活的乐趣，自尊和自我实现的需要是为了出人头地。人总是欲壑难填。当问及多高的工资才觉得满意时，无论收入高低，人们说出的数字总是现有工资数目的两倍。③把人的需要归纳为五个层次也不尽完善。

二、双因素激励理论

激励因素—保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。赫兹伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959年，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著），《工作与人性》（1966年），《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976年）。双因素理论是他最主要的成就。此外，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。

（一）工作满意观

传统的观点认为，满意的对立面就是不满意，只要解决了人们对工作中存在的不满意的因素，人们就会满意。对此，赫兹伯格从新的视角提出了自己的观点：使人们在工作中开心的因素的反面并不是使他们不快乐的因素。他指出：“我在公共健康学院期间，已经形成这样的概念：精神健康不是精神不健康的相反概念；精神健康的人不是精神病态的人的对立面。”赫兹伯格主张，工作满意和工作不满意是分开存在的独立实体，各自具备自己的特征，有不同的刺激因素产生。

20世纪50年代末期，赫兹伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对9家公司（3家钢铁制造企业、两家机械制造企业、1家设备制造厂、1家消费品制造企业、1家造船厂和1家公用事业公司）的200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：一是在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪将会持续多长时间；二是又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪将会持续多长时间。赫兹伯格以对这些问题的回答为依据，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。①使人满意的因素包括：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。②使人不满意的因素包括：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位、保障等。

（二）双因素理论的内容

保健因素，是指它的满足对职工产生的效果，类似于卫生保健对身体健康所起的作用一样。卫生保健不能直接提高健康水平，但有预防疾病的作用。同样的，保健因素不能直接起到激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。“如果这些因素达不到员工认为可接受的水平，他们对工作将感到不满。”当保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，但并不会导致积极的后果，不足以提供工作的动力，而只是处于一种既非满意、又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

激励因素，是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。也就是说，要通过工作本身而不是奖赏或压力达到激励的目标。

赫兹伯格还认为，提高工作效率的关键不在于使工作合理化，而在于使工作丰富化，以便有效地利用人力资源。他不主张用工作扩大化这个词，认为工作扩大化只是把工作的范围设计得更大些，经验证明它并不能取得成功。只有工作丰富化才能为职工的心理成长提供机会。

赫兹伯格还提出了一种所谓“永恒的三角”的说法。他认为，在人事和激励问题上有三种学说，第一种以组织理论为依据，第二种以工业工程为依据，第三种以行为科学为依据。主张组织理论的人认为，人的需要或者是不合逻辑的，或者是多种多样而可以随情况调节的。所以，人事管理的主要职能是尽可能地符合情况的实际要求。只要以恰当的方式把工作组织起来，就会有最有效的工作结构，并且自然而然地会有最好的工作态度。主张工业工程的人认为，人是按照机械原则适应环境的，并且是由经济所激励的。只有使人适合于最有效的工作程序，才能使他的需要较好地得到满足。因此，人事管理的目标在于拟订出最恰当的刺激方案并设计出能够最有效地利用人力的特殊工作条件，只要把各项工作恰当地安排，使之能最有效地作业，就能获得最优的工作组织和恰当的工作态度。主张行为科学的人认为，重点应放在团体情绪、职工的个人态度、组织的社会和心理气氛上，根据具体情况强调某一项或多项激励因素和保健因素。在人事管理和激励方面，他们通常强调人际关系方面的训练，以便培养出有利于人的价值的健全的职工态度和组织气氛。他们认为，恰当的职工态度将导致高效率的工作和组织结构。赫茨伯格是属于行为科学学派的。他认为，组织理论家和工业工程师有时虽然也能提高工作效率，但往往在其他方面付出了较高的代价，如较高的职工流动率、缺勤率、差错事故等。而行为科学则能避免在这些方面付出巨大代价。因此，从长远来看是有利的。

赫兹伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的实现”这两点联系起来。

有些西方行为科学家对双因素理论的正确性表示怀疑。因为有人做了许多试验，但是未能证实这个理论。他们认为，赫兹伯格做试验的方法本身带有倾向性，而且被调查对象的代表性不够。更何况不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应也是各不相同的。约翰·坎贝尔等人认为，“双因素理论已完成了其使命，现在应该给予修正或抛弃不用了。赫兹伯格的理论曾经引起了大量讨论和研究活动。从这个意义上讲，它是有用的。但从它据以产生的依据来看，它似乎是过于简单了。他关于工作态度因素的多层次分析研究，并未证明存在着激励因素和保健因素这两类独立的因素”。

但是，也有些行为科学家对双因素理论持肯定态度，并做了进一步的发挥。如有人认为，这两组因素并不是互相对立的。激励因素的对立面并不是保健因素，而是非激励因素；保健因素的对立面并不是激励因素，而是非保健因素。在激励因素中，首先是“取得成就”的激励作用最强，其次是“受人赏识”和“承担责任”。

三、成就需要理论

行为科学家麦克利兰（David McClelland）提出了一种内容型激励理论即成就需要理论（或三种需要理论）。戴维·麦克利兰在美国韦斯利昂大学获得学士学位，在哈佛大学获得硕士学位，在耶鲁大学获得博士学位。他曾在韦斯利昂大学、康涅狄格女子学院、布林·莫尔学院任教，后来到哈佛大学任心理学教授。他还是麦克贝尔公司的董事长。他曾到欧洲和亚洲的一些国家讲课，并在美国和其他一些国家的政府机构中任顾问。他的主要著作有：《成就动机》，《有成就的社会》，《激励经济成就》（与戴维·温特合写），《在社会研究中人的激励方法的应用》，《工商业热潮和国家的成就》，《促使取得成就的事物》，《权力：内心体验》等。

麦克利兰认为，个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：①成就需要（Need for achievement）：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。②权力需要（Need for power）：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。③归属需要（Need for affiliation）：建立友好情谊的人际关系的欲望。

麦克利兰指出，成就需要的高低对一个人、一个企业和一个国家的发展和成长，起着特别重要的作用。一个成就需要高的人往往朝气蓬勃，勤奋工作，成绩显著。在一个企业中，成就需要高的人越多，就越兴旺发达。据麦克利兰的调查，英国在1925年拥有较多的成就需要高的人，在被调查的25个国家中名列第5位，因此，当时英国的经济情况很好。而在第二次世界大战以后，英国的成就需要高的人日趋减少，据1950年的调查，在被调查的39个国家中名列第27位。因此，英国的经济情况也日益走下坡路。

麦克利兰认为，成就需要高的人都属于中产阶层，如商人、经理、自由职业者、专家、学者等。成就需要高的人，一般都很关心事业的成败，喜欢接受挑战性的工作，能够制定明确的目标，愿意承担责任，努力学习，不怕疲劳，善于约束自己，不受外界不恰当的批评和压力的影响，善于利用时机，对于与成就有关的字眼很敏感。

成就需要高的人具有以下三种品质：①他们希望有能够独立解决问题的工作环境，以便发挥这方面的能力。他们只要有了这种环境，不必再为他们提供其他激励动机，也能积极地进行工作。他们只有在靠自己的能力解决问题时，才会有取得成就的满足感。如果问题的解决是靠别人的帮助或偶然的机会，他们不会感到满足，不会有取得成就的满足感。所以，企业组织应该给这些人分派富有挑战性的工作，并给予一定的自主权。②他们从事某项挑战性的工作以前，往往经过一番盘算，然后确定一个在他们看来不太难、经过努力能够达到的目标。如果目标过高，难于达到，固然不能满足他们的成就需要；如果目标过低，轻易就达到了，也不能满足他们的成就需要。所以，他们往往把工作及其条件做恰当的安排，使自己不断地获得一定的成就。③他们往往需要有明确的、间断的关于自己工作成就的反馈，使他们知道自己的工作成就已得到组织和别人的承认。这样才能促使他们继续努力，不断地取得新的成就。所以，企业领导应该定期公布本企业各个职工的重要成就，如销售、生产、成本等方面的数字，并用表扬、奖赏、增加工资、提拔职务等办法对他们的成就予以肯定。

四、期望理论

弗鲁姆（Victor H．Vroom）在1964年发表的《工作和激励》一书中，发展了前人提出的期望几率理论并提出了期望几率模式。以后又经过其他人的发展补充，成为当前行为科学家比较广泛接受的激励模式——期望理论。

期望理论与需要理论有所不同。需要理论是以“满足—效率”这种假设为依据的，认为人是为了满足某种需要和动机而行动的。它是从行动的情绪方面来研究动机，属于动机的情绪模式。期望理论则是以“不满足—效率”这种假设为依据的，认为正是由于人们感到不满足，生产效率才能得到提高。人们对行动的结果将会带来的满足寄予期待，并探索和选择代替方案。这属于动机的认知模式，即动机的决策模式。

期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。一个人从事某项活动的动力（激励力）的大小，取决于“该项活动所产生成果吸引力的大小”和“该项成果实现几率的大小”这两项因素。例如，一个职工从上级的暗示或自己的估计得出一个结论，如果自己在工作上做出优良成绩，有可能在职务上提升。“提升”就是其成果。至于这种成果吸引力的大小，则因个人的主观评价而不同。对一个很想提升的人来讲，其吸引力就大；对一个是否提升无所谓的人来讲，其吸引力为零；对一个不愿提升的人来讲，其吸引力为负数。

从逻辑上讲，一个人对某项活动成果吸引力的大小的评价会激励他去实现或不去实现这项活动。一定大小的负的吸引力（排斥）会从反方向同相应的正的吸引力一样产生同等程度的激励作用。例如，一个职工认为，如果做好工作能够得到提升，而他很想提升，其吸引力为90%；另外他又认为，如果不做好工作，将被解雇，而他又很不愿被解雇，其吸引力为－90%。这样，“提升”和“解雇”这两项活动成果的吸引力，将从正反两个方向对他做好工作产生同等程度的吸引力。但是，从远期效果来看，某项活动成果负的吸引力（如果解雇等威胁或恐吓的手段）可能会产生不同于正的吸引力的激励影响。例如，一个职工由于有被解雇的威胁而可能更勤快地工作，但内心对这种威胁却很怨恨，以后可能会产生不利的影响，如一有机会就调换工作等。所以，最好多从正面激励，尽可能不要从反方向激励。而这点在期望几率模式中并未很好地表示出来。

期望几率模式可用下列公式来表示：效价×期望值＝激励力→行动→成果→满足感

“效价”指一个人对某一行为结果的评价。这些结果可以是积极的，如工资报酬、人身安全、信任、发挥自身潜能的机会等。例如，一位职工认为在工作上做出优良成绩有可能被提升。同时这些结果也可以是消极的，如疲劳、厌倦、挫折、焦虑、失业威胁等。对于一个很想提升的人来讲，提升的效价就大；对于一个无所谓的人来讲，其效价为零；对于一个不愿提升的人来讲，其效价为负数。所以，效价是随个人的情况和主观的评价而不同的，其变动范围在－1到＋1之间。

“期望值”指的是一个人对于某一行动导致某一成果的可能性大小的判断。例如，工作做出优异成绩这一行动导致提升这一成果的可能性有多大，就是期望值。它是个人主观的评价，同客观上是否符合实际情况无关。而是否对个人起激励作用，也以这种主观判断的期望几率为依据。

“激励力”是促使一个人采取某一行动的内驱力的强度。单有高度的“效价”或高度的“期望值”都不会产生高度的激励力。只有两者同时比较高时才会产生较强的激励力。

从前述的公式可以看出，激励力促使行动，行动取得成果，通过成果职工得到满足。所以，为了激励职工，企业管理当局应该一方面使职工知道行动成果的强度（效价），或加大这个强度；另一方面，要帮助职工实现其期望，即提高其期望几率，这样才能提高激励。

以后，坎贝尔及其同事在1970年又进一步发展了弗鲁姆等人的模式，提出了一个更完备的激励的期望几率模式。他们指出，对一项行动成果的激励力决定于一系列的期望几率，即对可能性大小的主观判断。在一项行动成果（如工作出色即可提升）的期望几率的决定中，对工作任务和一个人的工作能力的理解起着关键的作用。以这些理解为依据，一个人做出这项工作任务是否能完成的期望几率估计。但接着还有下列的期望几率：①工作任务完成后取得报酬的可能性。②如果这个报酬取得后，满足个人需要的可能性（如更多的金钱，可以使一个人更安全，增加快乐，或得到其他形式的心理上的报酬）。这些变数使得期望模式理论更为复杂，但这是一种更符合实际情况的复杂化。

五、X－Y理论

美国行为科学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGrregor，1906～1964年）出生于一个牧师的家庭。他于1932年毕业于底特律城市学院（现在的韦恩大学），此后又在哈佛获得博士学位，并留在哈佛工作，担任社会心理学讲师。他于1937年成为麻省理工学院的副教授。1948年他受聘担任安蒂奥克学院的院长。1954年，麦格雷戈回到麻省理工学院担任管理学教授。

（一）X－Y理论的内容

X－Y理论是两种关于人性的截然不同的假设，是麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》杂志上发表的《企业的人性面》一文中提出来的。X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的思维方式，建立在“大众是平庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的，需要被监督和激励，把工作看做是为了挣钱而不得不做的事情。

麦格雷戈认为，X理论以下面几种假设为基础：①企业管理当局应当负责把企业的生产要素组织起来，以实现企业的经济目标。②就人员方面来说，管理就是一个指导员工工作，激发员工工作热情，控制员工行动，以及纠正他们的行为使之符合组织需要的过程。③没有管理者的这种积极干预，人们就有可能对组织采取消极的甚至抵制的态度。④一般人都天生好逸恶劳，只要可能就会逃避工作。⑤人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心。⑥人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导。⑦人天生反对变革，把安全看得高于一切。⑧人容易轻信，易于受到骗子和政客的煽动。⑨大多数员工喜欢安逸，相对地缺乏进取心，没有雄心壮志，而把个人安全看得最重要。因此，必须采取强制措施或以惩罚相威胁等手段实现组织的目标。

与X理论相对立的另一个极端是麦格雷戈提出的Y理论。Y理论的基础是人希望且需要工作。既然是这样，那么组织就需要确立每个人在工作中所承担的目标，放手让他们去实现目标。Y理论所对应的人是自我实现的人。所以，X－Y理论也叫自我实现人假设。麦格雷戈描述了Y理论的假设：①人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇造成的。②人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然。③外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标能采取自我指挥和控制。④对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，承担目标的程度大小是报酬的函数，而报酬与人们所取得的成就有关——最重要的报酬是自尊心的满足，是为实现组织目标而付出努力的直接产物。⑤在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。⑥大多数人都具有相当高的用以解决问题的想象力和独创性。⑦管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人们的智慧和潜能发挥出来。

（二）实现Y理论的有效方式

（1）分权与授权。这是把人们从传统组织的过于严密的控制中解脱出来的一种方法。这种方法给人们以一定程度的自由空间来支配自己的行动，并承担一定的责任，同时可以满足人们的自我实现需要。

（2）扩大工作范围。这种方法是增加员工工作职务的广度和深度，提高工作的多样性，允许员工对其工作进行更好的自我控制，从而为满足员工的社会需要和自我实现需要提供更多的机会。

（3）员工参与管理。在适当的条件下，员工参与管理可以鼓励人们为实现组织的目标而进行创造性的劳动，同样可以达到自我控制的效果。这是将个人目标与组织目标有机地结合起来的管理方法。

（4）自我评价。按照传统的方法，是由上级给下级的工作绩效进行评价，这种做法实际上把员工看成是装配线上接受检查的一件产品，缺乏对员工的尊重。按照新的方法，要求员工为自己制定指标或目标，并在工作完成以后对工作绩效进行自我评价。在这种新的管理方法中，鼓励个人对制订计划和评价自己对组织目标所做的贡献承担更大的责任，有助于员工发挥自己的才能，满足自我实现的需要。

六、复杂人假设

艾德加·沙因（Edgar H．Schein），1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得社会心理学与哲学博士学位，此后一直任职于斯隆学院，现在是美国麻省理工斯隆学院教授，并为美国和欧洲的许多大公司做咨询工作。1965年沙因在《组织心理学》一书中把前人提出的三种关于人性的假设同他自己提出的“复杂人假设”一起排列为四种人性假设，并予以阐述：

（一）理性—经济人假设

这是古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也就是麦格雷戈所称的X理论作为依据的假设。这种假设起源于享乐主义，又经过19世纪理性主义的影响而形成，盛行于19世纪末和20世纪初。所谓享乐主义，是一种哲学思想，认为享乐是本质上良好的唯一事物，痛苦是本质上邪恶的唯一事物。享乐不仅指当前肉体上需要的满足，而且包括心理上需要的满足等。痛苦不仅指当前肉体上的苦楚，还包括心理上的苦难和折磨。布朗说，经济人是一种理性人，使用人类最基本的条件，做精确的计算，力图用最小的力量来获得满意的报酬。埃资奥尼说，经济人对待组织采取一种精打细算的方式，抱着“领多少钱，干多少活”的态度。李嘉图提出了所谓“群氓假设”。他认为：①社会是由一群一群无组织的个人所组成。②每个人以一种计算利弊的方式为了个人生存和个人利益而行动。③每个人为了达到这个目的，尽可能合乎理性地思考和行事。从这个“群氓假设”出发只能用绝对的、集中的权力来统治和管理，这也就是古典管理理论或X理论所主张的基本观点。

沙因把理性—经济人假设归纳为以下4点：①人是由经济利益诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。②经济诱因在组织的控制之下。因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。③人以一种合理的、精打细算的方式行事。④人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。因此，组织情感必须设法控制个人的感情。

（二）社会人假设

这是人际关系学说的倡导者梅奥等人依据霍桑试验的材料提出来的。代表人物除了梅奥、罗特利斯伯格以外，还有扎尔斯尼克、怀特、西肖尔等人。梅奥曾对“群氓学说”提出了以下反对论点：①重要的是同别人的合作，而不是无组织的人群中的互相竞争。②所有个人是为保护其集团的地位而不是为他们的自我利益而行动的。③人的思想更多地是由感情而不是由逻辑来引导的。小组的合作和小组感情超过了效率的逻辑。

沙因把社会人假设归纳为以下4点：①人类工作的主要动机是社会需要，人们经过与同事之间的关系可以获得基本的认同感。②工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作的意义。③非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响。④人们最期望于领导者的是能承认并满足他们社会需要的管理者。

（三）自我实现人假设

马斯洛的人类基本需要等级论中的最高一级需要即自我实现的需要，就是以此假设为依据的。阿吉里斯的“不成熟—成熟”理论中所谓成熟的个性也就是自我实现的人。麦格雷戈的Y理论，事实上也是以自我实现人假设为依据的。

沙因把自我实现人假设归纳为以下4点：①人的需要有低级到高级的区别，其最终目的是为达到自我实现的需要，寻求工作上的意义。②人们力求在工作上有所成就，实现自治独立，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，能适应环境。③人们能够自我激励和自我控制，外来的激励和控制对人产生一种威胁，造成不良后果。④个人的自我实现同组织目标的实现并不冲突而是一致的。在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标配合。

（四）复杂人假设

沙因等人认为，理性—经济人假设、社会人假设、自我实现人假设各自反映出当时的时代背景，并适合于某些人和某些场合。但是，人有着复杂的动机，不能只归结为一两种动机。而且，也不能把所有的人都归纳为同一类人。事实上存在各种各样的人。例如，有一项对259位经理有关X—Y理论的情况进行调查后发现，既有类似于X理论所设想的人，又有类似于Y理论所设想的人。至于人的工作动机，则包括生理的、心理的、社会的、经济的各个方面，再加上不同的情境和时间而形成。因此，沙因等人提出了复杂人假设。复杂人假设的内容有5点：

（1）每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但是复杂的而且变动性很大。人的许多动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且同一个人在不同的时间和地方也是不一样的。

（2）一个人在组织中可以学到新的需求和动机，因此一个人在组织中的表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。

（3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现的需要。

（4）一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间相处的状况。

（5）人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应。

七、不成熟—成熟理论

美国行为科学家阿吉里斯提出的一种关于人的特性和管理的理论，即不成熟—成熟理论，又叫做“个性和组织”的假设。克里特·阿吉里斯先后在美国的克拉克大学、堪萨斯大学和科内尔大学获得学位，并在耶鲁大学和哈佛大学获名誉博士学位，在哈佛大学等任教，并担任多家公司和一些国家政府的顾问，就经理人员培训和提高生产率等问题提供意见。他对企业中人的特性和组织的关系等问题做过很多的研究，写过20多本书和100多篇论文，如《人际关系研究的目前状况》、《高层管理的两难处境》、《个性和组织》、《人际关系能力和组织效率》、《把个人同组织结合起来》、《为了提高组织效率的小组团队》、《干涉的理论和方法》、《管理和组织发展》、《组织社会学的适用性》等。

阿吉里斯提出的“不成熟—成熟”理论认为，在人的个性发展方面，如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为一个健全的个性。在这发展过程中，人的个性将发生七种变化：

（1）从婴孩的被动状态发展到成人的日益主动的状态。

（2）从婴孩的依赖别人的状态发展到成人相对独立的状态。所谓相对独立状态就是既能“自立”同时又承认健康的相互依存。

（3）从婴孩只能以少数方式行事发展到成人能以多种不同方式行事。

（4）从婴孩只有飘忽不定的、偶然的、肤浅的、很快放弃的兴趣发展到成人拥有专注的兴趣。这种成熟状态的特点是一系列无穷的挑战，其报酬就在于为了某件事本身而做那件事。

（5）从婴孩只看到短时期（即其行为只由眼前因素决定）发展到成人能看到更长时期（其行为更多地受到过去和未来的影响）的发展趋势。

（6）从婴孩在家庭和社会中处于从属地位发展到成人渴望占据一个至少和同伴平等或更高的地位。

（7）从婴孩缺乏自觉发展到成人有自觉性并能做到自我控制。

阿吉里斯提出，一个人在这个“不成熟—成熟”连续发展过程中所处的位置，体现的是他自我实现的程度。

他认为，正式组织的基本性质使个人保持在“不成熟”阶段并妨碍他自我实现。他在批评泰勒和古典管理学派其他人物有关组织问题的观点时提出，正式组织造成这方面问题的基本性质有四方面：

（1）劳动分工限制了个人的主动性，窒息了个人的自我表现，要求个人只使用其能力的一小部分。它阻止个人的自我实现，只使个人少量的、浅薄的能力得到表现，不能向健康的个性提供无止境的挑战，而这种挑战正是他们所需要的。

（2）企业的领导者假定效率是由于下述情况产生的，即把企业中的各个部分安排得使权力和权威处于最高层，以便最高层能够通过明确的权力等级系列来控制整个企业，直到最低层。其结果是个人依附于领导者而处于被动状态。个人对工作环境很少有控制权，对前景看得不远，依附于刺激工资制度和控制制度。

（3）统一指挥原则就意味着由领导者来指挥和控制通向组织目标的道路。当组织目标并不包含职工的个人目标，当职工渴望更多地使用其力量而未被允许时，当不准职工按其内在需要来表达他自己的目标时，问题就会越来越多。

（4）控制幅度的概念使得在最基层的个人的自我控制范围变小，所看到前景的时间幅度缩短。由于限制一个领导者所管辖的下属的人数，控制变得更紧了，而个人则处于不成熟的状态。正式组织也赞赏处于不成熟状态的个人。阿吉里斯举了一个织造厂和一个收音机制造厂的例子。这两个工厂都雇用了一些心智迟钝的女工做低技术的工作，并且称赞她们表现很好。收音机制造厂的一个经理说：“这些女工很守规矩，特别听话，绝对的诚实可靠。她们的工作效率很有效，而她们却被有些人认为不正常，我很感惊讶。她们的出勤率也很好。她们的行为至少比同年龄的其他职工的行为好。”这正好说明正式组织和传统管理方式要求人们处于不成熟状态，因而妨碍了职工个性的健康发展。

阿吉里斯认为，正式组织由于上述的四条基本性质，不能适应健康个性发展的需要。为了对付正式组织的这种压抑，职工个人可能采取下列防御措施来适应或做出反应：①他们可能离开这个组织。②他们可能力图爬上组织的上层，以便得到更多的自主权。③他们可能会陷于幻想，采取攻击态度，努力表现自己，采取退守姿态，或采取其他防御手段。④他们可能采取冷淡态度或不介入态度。⑤他们可能创建和形成非正式组织，使自己所采取的冷淡、不感兴趣、限制产量、攻击行为等得到同情和支持。企业管理当局面对着工人的这些反应，会采取更专权和强制的领导方式，加紧组织控制，或转而采用“人际关系”的措施来消除员工的不满。

阿吉里斯认为，消除个性和组织之间的不调和并使之协调起来的办法是：①扩大职工的工作范围，增加职工在工作流程中所担任工作的样数，或延长完成一件工作的时间周期。这种办法能使个人有更多的机会运用他们能力中更大的部分，以使他们感到对自己的工作有更多的控制和权力。②采用参与式的、以职工为中心的领导方式。这样可以减少职工冷淡、依附、顺从的态度和感觉，并有助于个人满足自我实现的需要，同时也有助于组织实现目标。③使职工有从事多种工作的经验，扩大其技术领域和知识面。④加重职工的责任，激发其责任心和创造性。⑤更多地依靠职工的自我指挥和自我控制。阿吉里斯要求实行一种“以现实为中心”的领导方式。这种领导方式具有诊断的技术，对自己和对别人有所认识，在任何时候都了解个人和组织之中培养出健康的个人，并使两者都实现自己的目标和需要。

但是，也有一些行为科学家对阿吉里斯的这个理论提出了不同的看法。他们认为：①即使在传统的组织形式中，在工作的性质和领导方式方面，也存在着差异，不是千篇一律的。②绝大多数组织都是积极促进个人的成就感并使其成员有发展机会。③成功的管理人员并不鼓励职工只是顺从而不去承担责任。④绝大多数职工并不积极要求实行工作范围扩大化和工作种类丰富化。

八、团体力学理论

库尔特·卢因（Kurt Lewin，1890～1947年），也被译为勒温，是德国犹太人，在柏林大学研究心理学，20世纪30年代初期为逃避希特勒的迫害移居美国，在衣阿华大学从事有关团体行为的试验。他于1944年首先应用“团体力学”这个术语来指小团体中人与人的相互接触、影响而形成的社会效应。1945年，卢因在麻省理工学院成立了一个团体力学研究中心，这个中心在卢因去世后的1948年迁移到密歇根大学。团体力学的出现以及库尔特·卢因首创性的工作，成为演变中的管理思想的一个重要里程碑。卢因的主要著作有《社会科学中的场论》（1951年）、《实验所创造的“社会气氛”中进攻性行为的模型》（1938年，与利皮特、怀特合著）、《解决社会冲突》（1948年）。

由于卢因把行为看成是人及其环境的一个函数或“场”，因而他的思想被称为“场论”。这里的“场”是借用物理学中“磁场”的概念。他与他的同事们应用“生活空间”、“自由运动的空间”和“场论”（团体对个人发出的压力）等术语来从事一系列有关对变化的抵制和领导对团体的影响方面的研究。卢因等人认为，团体行为是一种复杂的具有象征意义的力的相互作用，它可以影响团体结构，修正个人行为。卢因在论说其“场论”时借用了几何学中“拓扑”一词，同几何学中的“拓扑”相类似，卢因在研究团体时侧重于连续性的问题而不是大小或形态的问题，他将团体叫做“准静态平衡”，即认为团体处于相互适应的持续过程之中，永远不会处于一种平衡的固定状态，看来是相对静止的，实际上却在缓慢地运动和变化。卢因的“场论”强调内在需要和周围环境的相互作用对人的心理、行为的影响。因为人的内在需求未得到满足，从而使内部的“场”产生影响，并且，由于人的内在需求未得到满足，使内部的“场”产生张力，周围的环境可起到加速或延缓的作用，其中内部“场”的张力是决定性的因素。“场论”推出了著名的行为公式：B＝f（P＊E），公式中，B代表行为，P代表个人，E代表环境，f为函数。人的行为是个人与环境相互作用的结果。

卢因及其合作者以及后继者所创建和发展的“团体力学”的要点如下：

（一）团体是一种非正式组织

卢因等人认为，办公室或机器安排的位置都可以促使形成基本团体，它同根据行政管理的需要而建立的正式组织不同，是处于均衡状态中的各种力相结合的一种“力场”，可为“生活场所”或“自由运动场所”。这些“力”包括团体在其中活动的环境，还包括其成员的个性、感情及其相互之间的看法。团体成员向其目标的运动，是从一种“均衡”向另一种“均衡”的运动。因为所谓各种“力”处于均衡状态只是相对的，一个团体不会永远处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断相互适应的运动过程之中。这可以比做一条在两岸中缓慢流动的河流，看起来似乎是相对静止的，而实际却在运动之中。团体行为便是相互影响的各种力的一种自然而然，又是错综复杂的结合，它既影响外界的环境，也不断修正组织内个人的行为。

（二）团体的三要素

团体就是非正式组织，但同正式组织一样，都有三个要素：①活动。②相互影响。③情绪。这三项要素中的活动是指人们在工作和日常生活中相互作用；相互影响是人的各自的行为在团体中互相作用；情绪是人们内在的、看不见的心理活动，如态度、情感、意见、信念等，但这种看不见的心理活动可以从人的“活动”和“相互影响”中体察到。这三项要素的综合构成团体行为。这三项要素不是各自孤立的，而是密切相关，牵一发而动全身的。团体同正式组织相互影响，有着共同的投入—产出结构。

（三）团体的目标

团体与正式组织有着共同的投入－产出结构，团体的目标与正式组织的目标有着相重合之处。然而，除了正式组织的目标以外，团体还有一个旨在维持团体组织，使之不断发挥作用的从属的目标。由于团体的存在有利于实现正式组织的目标，所以有必要采取措施以维持团体行动的内聚力和谐而提供一定的时间和手段，以适应团体的从属目标的实现。有效的团体是现存或潜在的分裂和冲突的能量的释放器，它可以使个人在团体内把感情上的压力发泄出来，从而不致为工作目标的实现造成障碍；同时，团体成员之间推心置腹的行为有助于发挥创造力，使情绪稳定，减少对立，增强自制力。团体成员的相互信赖程度是团体是否有效的最重要的标准。凡是相互信赖水平高的团体，在意见和感情的交流方面明显地比较好，问题明朗化，团体成员的自我满足感、激励力和内聚力都比较高。

（四）团体的内聚力

这是指团体对其成员的吸引力。它既指团体成员与整个团体的吸引程度，又包括团体成员之间的吸引。其内容主要有：对团体的忠诚，对团体工作的责任感，对外来攻击的防御，友谊和志趣相投等。当这种吸引力达到一定强度，而且团体成员具有一定的稳定性时，便可形成具有高内聚力的团体。这种具有高内聚力的工作团体是一种有力的工具，既可用来协助，也可用来反对正式组织。管理当局往往采取各种行动来助长或消除基本团体的内聚力。具有传统观念的管理人员大都企图降低其内聚力，以便他们从中控制；而奉行行为科学的管理人员则对这种团体抱乐观主义的态度，认为其目标可以同企业的目标密切配合起来，所以往往助长这种内聚力的生成。内聚力需要团体成员的某种稳定性，如果人们不断地调进调出，成员之间就没有时间来相互了解，就会降低内聚力。成员之间的地位和威望相当时，其内聚力就会加强；规模小的团体比规模大的团体较易于产生内聚力；大团体易于分裂为许多较小的基本团体；同外界隔离的状态也易于形成内聚力。如果一个团体面临一种攻击，他的内聚力就会大大增强。如果这个团体被管理当局挑剔出来受到不公正的待遇，它的成员就会为了防卫的目的而团结起来。这种抵抗攻击的团体比起取得成功的团体会形成更多的内聚力。

（五）团体的规范

与正式组织中的程序和作业标准相对应，非正式的团体有其特定的规范，所谓团体的规范是团体的行为准则，团体中的每个成员必须遵守这些准则。团体规范是不成文的规则，它并不规定其成员的每一举止，而是确定团体对其成员行为可以接受的一定的范围。对那些违反了团体规范的人常常由同伴采用各种形式来指出其错误。用来使人们符合团体规范的非官方的压力比起正式组织使人们符合组织制定的正式标准的官方制裁更为有力。而且，团体规范一旦形成，便会产生巨大的惯性，在一定程度上取代了个人的反应模式，约束着团体中个人的行为。团体规范的内容通常包括：一个人应该以怎样的态度来对待工作，同管理当局应合作到什么程度，对什么人应该友好，是否应支持当局的革新，等等。团体的规范受正式组织目标的影响，即随着正式工作内容的不同而不同。一个从事设计新的生产控制程序的团体的行为规范可能包括共负其责和由一个中心人物来协调；在一个从事创造性工作的科研团体中，规范中则可能包括坦率、幽默、限制批评、支持不寻常的思想以及非独裁的领导方式等。

（六）团体的结构

与正式组织中明确的等级结构不同，非正式团体的结构界限模糊、不易辨认。在这个结构中，通常包含正常成员、非正常成员、领导成员和孤立者。正常成员接受并遵守团体的规范；非正常成员则拒绝其中的某些规范，但仍是团体的成员之一，他常会受到挖苦、讽刺和排斥，直至其行为归回到团体的正轨上来为止。团体的领导成员对于保持团体团结的贡献最大，他帮助较弱的成员，减除团体内部矛盾，向正式组织提出团体要求等。不属于某团体组织的人员是这一团体的孤立者。他们通常向往加入其他团体。团体结构是年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构、性格结构以及观点、信念结构的有机结合。专业技术人员和普通生产工人往往不属于同一团体，因为他们有着各自的行为规范，难以组成共同的团体。团体结构对于团体的工作效率有很大影响。团体成员搭配得当，会使团体协调一致，紧密团结，工作效率高；团体成员搭配不当，会使团体涣散，经常冲突，工作效率低。

（七）团体的领导方式

卢因和他的同事们从20世纪30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。他们发现，团体的领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。卢因等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。卢因认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，并且无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。

（八）团体的规模

团体的规模与团体的领导方式有着一定的联系。参与式或民主式的领导方式使团体成员的权力和地位比较平等，因而比专权式的领导方式能吸引更多的成员来参与。与此同时，团体的规模还受情境的影响，即在不同情况下团体有着各不相同的最佳规模。①一个以决策的质量为主要目标的团体，最恰当的规模是7～12人，并有一个正式领导者。②在冲突的环境中为取得协议而组成的团体，以3～5人为宜，这可以保证每个成员的意见都充分得到讨论。③当决策的质量和取得协议两者都占重要地位时，其团体的规模以5～7人最为合适。成员人数为偶数的团体易于发生冲突，而由2人或4人组成的团体又比由6人组成的团体更易于发生冲突。在座位安排方面，面对面而坐的成员较易发生争论。在大规模的团体中，成员对专权式的领导方式有更多的容忍，因为他们感到威胁和缺乏安全感，只有较强的成员才试图表示自己的观点。这种情形加上其中小派系的影响，决策常常是妥协的、带政策性的，而不是以事实分析为基础的。所以大规模的团体很难具有高效率。效率高的非正规组织主要指规模有限的团体。

（九）团体对改变现状的反应

卢因将组织改变现状的过程具体划分为三个基本阶段：

1．现状的解冻

改变现状意味着脱离原有的环境而进入一个新的环境，即放弃所熟悉的习惯、地方、工作和熟人。这常常会引起迷乱、震惊、畏缩和骚动，引起当事者的抵触和反对。反对改变现状的原因一般是：不安全感、可能的社会损失、经济损失、没有这方面的传统、可能的连锁反应、工会的反对等等。为了使现状“解冻”，可以采用下列方法：①搜集有关现状不能令人满意的客观依据，并吸收职工参加这个搜集过程。②同其他组织进行比较，说明改变的必要性。③请外部专家来证明改变的必要性。④使职工在身体和心理上处于隔离状态，以便他集中考虑改变问题。⑤指出必须改变的压力的存在。⑥利用高层管理当局的指令等来促使下属改变。

2．转变到新情况

转变到新情况的开始，可能仅仅只是一个命令、一个建议或一种自我推动力。转变开始之后常常还需要上面的经常监督以保证其顺利实施。为了减少员工对转变的对抗，具体可采用下列措施：①使改变适应于情境规律，即说明改变是由情境而引起的。②努力保存有用的习惯和非正式关系。③事先向成员提供情况，说明其改变的理由、性质、日程安排，以及对组织和成员的可能的影响等。④鼓励职工参与改变计划的制订和执行。⑤保证职工不致因改变而遭受损失，但又可分享改变的利益。⑥提供咨询。⑦允许通过谈判来解决因改变而引起的问题。

3．冻结新的现状

要使改变后出现的新的现状稳固下来，最好的方法是系统地搜集改变成功的客观依据，同时必须使其成员感受到因改变而带来的切实的好处。此外，应尽快调整新的组织，使之协调一致，正常运行。

九、公平理论

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962年，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964年，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965年）等著作中提出来的一种过程型激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。它在社会比较中探讨个人所做的贡献同他所得的报酬如何取得平衡，所以又叫做社会比较理论。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性。公平理论认为，员工首先考虑自己收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出比与他人的收入—付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态，如果二者的比率不相同，则产生不公平感，并试图纠正这种不公平。如下式所示：

Op／Ip＝Oc／Ic

其中：Op——员工对自己所获报酬的感觉

Oc——员工对他人所获报酬的感觉

Ip——员工对自己付出的感觉

Ic——员工对他人付出的感觉

当上面的公式为等式时，员工会认为是公平的；当上面的公式为不等式时，则会认为是不公平的。具体又分为两种情况：

（1）Op／Ip＜Oc／Ic。在这种情况下，员工认为报酬太低，可能要求增加自己的收入或减小自己的付出，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增加付出，以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找其他参照对象做比较，以便达到心理上的平衡。

（2）Op／Ip＞Oc／Ic。在这种情况下，员工认为报酬过高，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平。

调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。

我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：

第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的还是他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。

第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。

第三，它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且个人之间应相对均衡。但如何评定绩效，是按工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量，是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历，不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。

十、强化理论

强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。斯金纳生于1904年，他于1931年获得哈佛大学的心理博士学位，并于1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为，而不去推测人的内部心理过程和状态。

强化理论是从动物的实验中得出来的。开始，斯金纳只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发明了程序教学法和教学机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题，循序渐进；他还将编好的教学程序放在机器里对人进行教学，收到了很好的效果。现在，强化理论被广泛地应用在激励和人的行为改造上。斯金纳的强化理论和弗隆的期望理论都强调行为同其后果之间关系的重要性，但弗隆的期望理论较多地涉及主观判断等内部心理过程，而强化理论只讨论刺激和行为的关系。

（一）强化理论的内容

斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或她有利时，这种行为就会重复出现。当行为的结果对他或她不利时，这种行为就会减弱或消失，这就是环境对行为强化的结果。

强化有几种类型，根据强化的性质和目的可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。不要把正强化仅仅理解为给奖金，对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性工作、给予学习和成长的机会等等，都能起到正强化的作用。负强化的办法也有很多，如批评、处分、降级等，甚至有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

根据强化的方式还可以把强化分为连续强化和间隙强化。连续强化是对每一个组织需要的行为都给予强化；间隙强化则是经过一段间隔才强化一次。间隙强化还可按强化时间间隔的稳定性分为固定时间间隔强化和变动时间间隔强化，前者如职工每月定期发放工资或学生定期考试，后者如职工不定期升级和学生不定期的抽查考试。间隙强化按反应比例又可分为固定比例强化和变动比例强化。前者如计件工资，后者如按销售货物的难易对销售人员进行奖励。

不同的强化形式所起的作用是不一样的。有的只要给予强化刺激，反应很快，立竿见影，但刺激消失，行动马上消失，例如连续强化和固定比例强化。有的虽然不如前者反应快，但刺激消失行为却不会马上消失，如变动时间间隔和变动比例强化。虽然每种强化方式所引起的效果不是绝对的，但却说明我们在进行强化时，不仅要注意强化的刺激内容，也要注意强化的方式。

（二）强化理论的应用原则

（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时就增加了这种行为重复发生的可能性。

（2）要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况采用不同的强化措施。

（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断地激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。

（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈也能起到正强化的作用；如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减少以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。

（5）正强化比负强化更有效。在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时必要时也要对不良行为给予惩罚，做到奖惩结合。

强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。