传统的金字塔组织

2.1　传统的金字塔组织

直线制、直线职能制和事业部制等都属于以分工为基础、以控制命令为核心的层级制组织——金字塔组织。金字塔组织赋予了明确的职责、上级对下级的权威，控制了潜在的冲突，工作任务专业化和标准化。金字塔组织结构能有效地管理大量投资、相对单调的重复性劳动分工和机械化大规模生产。

2.1.1　直线制组织

直线制组织结构是一项伟大的组织结构创新。它通过组织劳动分工、制定管理规程、制定工作程序或工作规则，从而使企业中各类人员齐心协力地为一个共同目标努力。

直线制的组织结构产生于19世纪末，它与工业化、大规模生产方式相适应。早在1776年，英国经济学家亚当·斯密就在《国富论》中指出了分工的重要性。他举了一个非常简单的例子来说明分工的重要性：一名熟练的工匠，独立地制作一枚胸针，要花费一天的时间，但把制作胸针的工作分成18道工序，则每人每天可以生产2400枚胸针，劳动生产率提高了2400倍。这就是分工的绩效。他将制造产品的过程分解为一连串简单的动作，成为一道道简单的工序，然后再把那些零部件组装起来，形成批量生产。蒸汽机的发明给这种批量生产提供了充足的动力，并使工厂手工业变成了机器大工业。在机器大工业时代，直线制是企业的基本组织结构。

直线制是最早期也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人员工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。其缺点是：它要求行政负责人通晓各种知识和技能，亲自处理各种业务。直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。

2.1.2　直线职能制组织

以泰勒为代表的“科学管理”理论，推动了直线职能制组织结构的形成，提出了对劳动和工作进行工时工效分析的方法，从而使工作可以分解为更简单和单一的独立任务。泰勒不仅对工人的工作作出了重新定义，而且也对管理者的工作作出了重新定义。以泰勒为代表的科学管理运动确立了“直线职能制”组织结构与一系列管理原则，将工厂建成高度依存的统一体并实现了劳动的标准化，为福特汽车公司的大规模生产技术的诞生创造了条件。

直线职能制以权力集中于企业高层为主要特征，内部设置功能不同的分厂或部门，日常生产经营决策主要由高层作出。各分厂和部门不是独立核算、自负盈亏的经济实体，他们由企业的高层统一指挥，整个企业为一个单一的利润核算实体。直线职能制组织形式的优点是：

（1）在企业规模小时各部门之间协调性能好，企业可以将有限的资源集中投入到最有效率的地方去。

（2）利润统一调度，投资集中管理。

（3）有利于产供销各环节的协调。

这种组织结构充分发挥了分工的好处，带来了规模的经济性，企业在创业期和成长期一般都采用这种组织结构。但当企业成长到一定阶段，这种直线职能制组织形式的弱点就暴露出来：

（1）高层处理日常事务的负担越来越重，缺乏精力考虑企业的长远战略。

（2）行政机构日益膨胀，各部门的协调日益困难，使企业的效率下降、成本上升。

（3）由于高层经理各自负担一个部门的工作，企业制定的政策通常是有利害关系的各当事人协商的结果。

（4）不利于发挥中层管理者的主动性和创造性。

直线职能制结构主要适用于针对一种产品或一个地区市场、生产单一产品系列的企业。但随着公司规模的扩大，这种结构的弊端很快就暴露出来。美国通用汽车公司首先进行了分权结构的探索，形成目前许多大公司采用的事业部制结构。

2.1.3　事业部制组织

1920年前后，美国通用汽车公司的斯隆等人将分工原理应用到各自服务的公司的管理、决策活动之中，在企业内部形成了决策机构、职能管理机构和执行机构分工分设的分权管理体制——事业部制，事业部制后来成为20世纪大企业的基本组织结构。

事业部分权型组织结构又称为M型结构（M为英文Multidivisional一词的第一个字母，意为多分部），它以总部和中层管理者之间的分权为主要特征，企业的业务按产品、服务、客户或地区划分为事业部，企业总部授予事业部很高的自主权，事业部可以作为独立核算、自负盈亏的主体进行独立的经营和运作。通常，总部主要负责企业的长远发展战略问题，如发展方向、产品开发、地域开拓、技术革新、价格制定等问题，以及事业部人员的调配、监督，事业部之间的共同服务等；事业部作为企业的利润中心，下设生产、销售、技术开发、财会等职能部门，在总部设定的经营环境下独立从事日常经营活动，总部根据事业部实现利润的情况来进行奖惩。这种组织结构形式大大推进了企业规模的扩大，比较适合于市场比较成熟与稳定的产品或项目。随着企业投资和市场竞争的发展，除利润中心事业部之外，出现了投资中心事业部和战略事业部。总部授予投资中心较大的投资权，负责重大投资项目的建设和生产管理；战略事业部主要负责考虑企业资源的战略布局，处理好企业长期发展与短期盈利的关系，避免事业部之间的重复建设。M型结构的优点：

（1）经营决策由独立的分部各自作出。

（2）总部职能部门以参谋和审计方式帮助总部对分部的控制。

（3）总部负责战略决策长期规划，只注意整体绩效。

（4）具有很好的协同作用，更加追求利润最大化。

M型结构主要适合于针对多种产品、多个市场和生产多种产品的企业。这种以分工为基础、以上下级命令控制为核心、总部与分部适当分权的组织，通过增加管理部门、管理人员、管理层次或新的事业部等办法，较好地解决了企业成长和规模扩张的问题，为20世纪企业规模的不断扩大，产品品种的不断丰富，提供了基本的组织保证，并为工业产品的极大丰富和市场产品过剩格局的出现作出了重大的贡献。

2.1.4　超事业部制

20世纪70年代在西方大企业出现的超事业部制组织形式，是对分部型结构的一种改进，其主要特点是在分权事业部的基础上，使企业最高领导层与各事业部之间设立超事业部，负责管理和协调所属各个事业部的活动，目的是加强对事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集中于企业更重要的战略决策与指挥，从而实现集、分权的有机结合。超事业部制的优点是：

（1）几个事业部可以联合开发新产品，加快新产品的研发进度，降低研发成本。

（2）通过超事业部更好地协调各事业部的活动，形成适当的集中。

（3）增加了企业的灵活性。

超事业部制的主要缺点是增加了管理层次，需要协调好超事业部和事业部之间的关系。

超事业部制一般用于企业规模巨大、产品品种较多、所涉及的业务领域及市场分布很广、事业部较多且难以协调的企业。