传统的金字塔组织所面临的挑战

第二节　传统的金字塔组织所面临的挑战

企业的基本组织制度（或基本组织形式）在19世纪以直线制为主，在20世纪初以直线制、职能制为主，在20世纪20年代以后的工业化发展时期，主要以分权事业部制为主，但这几种组织结构都属于以分工为基础、以控制命令为核心的层级制组织——金字塔组织。随着信息技术的发展和经济全球化进程，金字塔组织分工过细、层级繁多、官僚主义的弊病日益暴露，阻碍了企业的发展，各国大公司特别是跨国公司，开始了企业组织制度和结构的调整过程。

一、金字塔组织的历史功绩

直线制组织结构是一项伟大的组织结构创新。它通过组织劳动分工、制定管理规程以及制定工作程序或工作规则，从而使企业中各类人员齐心协力地为一个共同目标努力。

直线制的组织结构产生于19世纪末，它与工业化、大规模生产方式相适应。早在1776年，英国经济学家亚当·斯密（1723～1790）就在《国富论》中指出了分工的重要性。他举了一个非常简单的例子来说明分工的重要性：一名熟练的工匠，独立地制作一枚胸针，要花费一天的时间，但把制作胸针的工作分成18道工序，则每人每天可以生产2400枚胸针，劳动生产率提高了2400倍。这就是分工的绩效。他将制造产品的过程分解为一连串简单的动作，成为一道道简单的工序，然后再把那些零部件组装起来，形成批量生产。蒸汽机的发明给这种批量生产提供了充足的动力，并使工场手工业变成了机器大工业。在机器大工业时代，直线制为企业的基本组织结构。

以泰勒（Frederick Winslow Taylor）为代表的“科学管理”理论，推动了直线职能制组织结构的形成，并产生了大规模流水生产线。泰勒根据他在米德韦尔钢铁厂和伯斯莱姆钢铁厂的工作经验写出了《科学管理原理》这一影响深远的论著，提出了对劳动和工作进行工时工效分析的方法，从而使工作可以分解为更加简单和单一的独立任务。泰勒不仅对工人的工作作出了重新定义，而且也对管理者的工作作出了重新定义。管理的关键作用是对工作进程进行分析和控制。管理者也要专门从事其管理职能，进行动作和工序研究，制定各项制度，进行科学管理。以泰勒为代表的科学管理运动确立了“直线职能制”组织结构与一系列管理原则，将工厂建成高度依存的统一体并实现了劳动的标准化，为福特汽车公司的大规模生产技术的诞生创造了条件。福特汽车公司把汽车的生产过程分解成几百个标准化的工作岗位，形成几十道专业化的作业工序，并按照作业顺序建立起了大规模流水生产线。大规模生产线诞生以后，在各行各业很快获得了推广应用，成为大规模生产的基本组织模式，大大加快了各国机械化、工业化的步伐。

直线制和直线职能制以权力集中于企业高层为主要特征，内部设置功能不同的分厂或部门，日常生产经营决策主要由企业高层作出。各分厂或部门不是独立核算、自负盈亏的经济实体，他们由企业的高层统一指挥，整个企业为一个单一的利润核算实体。直线制结构的优点是：①在企业规模小时各部门之间协调性能好，企业可以将有限的资源集中投资到最有效率的地方去。②利润统一调度，投资集中管理。③有利于产供销各环节的协调。这种组织结构充分发挥了分工的好处，带来了规模的经济性，企业在创业期和成长期一般多采用这种组织结构。

但当企业成长到一定阶段时，这种直线制或直线职能制组织结构的弱点便暴露出来：①高层处理日常事务的负担越来越重，缺乏精力考虑企业长远发展战略。②行政机构日益膨胀，各部门的协调日益困难，使企业的效率下降、成本上升。③由于高层经理各自负担一个部门的工作，企业制定的政策通常是有利害关系的各当事人协商的结果。④不利于发挥中层管理者的主动性和创造性。直线制结构主要适合于针对一种产品或一个地区的市场，生产单一产品系列的企业。但随着公司规模的扩大，这种结构的弊端很快就暴露出来，美国通用汽车公司首先进行了分权结构的探索，形成了目前许多大公司采用的事业部制结构。

1920年前后，美国通用汽车公司的杜邦（Pierre.Dupont）和斯隆（Alfred P.Sloan，Jr.）等人将分工原理应用到各自服务的公司的管理、决策活动之中，在企业内部形成了决策机构、职能管理机构和执行机构分工分设的分权管理体制——事业部制，事业部制后来成为20世纪大企业的基本组织结构。

事业部分权型结构又称为M型结构（M为英文Multidivisional一词的第一个字母，意为多分部），它以总部和中层管理者之间的分权为主要特征，企业的业务按产品、服务、客户或地区划分为事业部，企业总部授予事业部很高的自主权，事业部可以作为独立核算、自负盈亏的主体进行独立的经营和运作。通常总部主要负责企业的长远发展战略问题，如发展方向、产品开发、地域开拓、技术革新、价格制定等问题，以及事业部人员的配备、监督，事业部之间的共同服务等；事业部作为企业的利润中心，下设生产、销售、技术开发、财会等职能部门，在总部设定的经营环境下，独立从事日常经营活动，总部根据事业部实现利润的情况来进行奖惩。这种组织结构形式大大推进了企业规模的扩大，比较适合于市场比较成熟和稳定的产品或项目。随着企业投资和市场竞争的发展，除利润中心事业部之外，出现了投资中心事业部和战略事业部。总部授予投资中心较大的投资权，负责重大投资项目的建设和生产管理；战略事业部主要负责考虑企业资源的战略布局，处理好企业长期发展和短期盈利的关系，避免事业部之间的重复建设。M型结构的优点是：①经营决策由独立的分部各自作出。②总部职能部门（精英集团）以参谋和审计方式帮助总部对分部的控制。③总部负责战略决策长期规划，只注意整体绩效而不直接过问分部绩效。④具有很好的协同作用，更加追求利润最大化。M型结构主要适合于针对多种产品、多个市场和生产多种产品的企业。

这种以分工为基础、以上下级命令控制为核心、总部与分部适当分权的金字塔组织，通过增加管理部门、管理人员、管理层次或新的事业部等办法，较好地解决了企业成长和规模扩张的问题，为20世纪企业规模的不断壮大、产品品种的不断丰富提供了基本的组织保证，并为工业产品的极大丰富和市场产品过剩格局的出现作出了重大贡献。

二、金字塔组织在信息时代的不适应性

金字塔的组织结构取得成功的原因是它符合工业大生产时代的基本要求，它通过对复杂的重复生产过程的分解和规范化，为人们提供了一种在工业大生产时代基本合理的管理方法。金字塔组织赋予了明确的职责、上级对下级的权威，控制了潜在的冲突，使工作任务专业化和标准化。金字塔组织结构能够有效地管理大量投资、相对单调的重复性劳动分工和机械化大规模生产。但层级式的金字塔组织的局限性也正在于此：

（一）分工带来了本位主义，窒息了员工的创造性思维

一方面，把企业经营管理的过程按照分工原则分割成相对独立的管理职能部门或子部门，而各个职能子部门往往会更精心地构思自己的行为，把子部门的目标凌驾于企业总目标之上，出现为某一个局部利益而牺牲全局的事情。同时各子部门之间的协调随着企业规模的扩大而变得日益困难，内部矛盾冲突和本位主义的加剧直接影响了企业的应变能力。另一方面，把企业的业务流程按照分工原则分割成不同的岗位，使每个工人只干自己岗位的工作。单调而枯燥的劳动使工人成为没有决策能力、没有信仰的“机器人”，这种工作方式无法满足组织成员的自尊及自我实现的高层次需要，无法发挥个人的自主决策积极性、创造力和想象力。而知识经济时代最需要的、能够带来最大价值的劳动就是创造性劳动。金字塔的组织结构窒息了人的创造性，因而不能适用于含有大量创造性劳动、不完全是重复性劳动的新的企业经营环境。

（二）金字塔组织不能适应快速变化的新形势

金字塔组织的优势在于能够对可以预料的常规事态或重复性劳动进行有效的管理。如果产品的生命周期或稳定周期不够长，产品的生产规模不够大，也即重复劳动的规模不够大，周期不够长，则对复杂的生产过程的分解和规范化就可能是得不偿失的。实际上，随着经济全球化和信息技术的发展，企业所面对的是瞬息万变的市场，面对的是追求多样化、个性化的产品和服务的消费者。特别是在知识经济时代，技术进步的速度加快，企业经营管理中的常规事情将日趋减少，社会各方面都呈现出加速变化的特征。在这种情况下，企业必须迅速对这种加速变化的市场作出反应，而金字塔组织则不能满足这种要求。

（三）金字塔组织在企业规模扩大时带来了管理效率的下降

金字塔组织主要通过增加层次来解决企业规模的扩大问题。随着企业规模的增大，企业的组织层次将不断增多，带来了一系列问题：首先，信息沟通渠道延长，时间和成本同时增加。其次，信息传递层次增多，出现信息失真的可能性增加。再次，企业指挥链条加长，出现管理真空和决策失误的概率大大增加。最后，无法取得整体工作效益的最优。