信息系统开发的风险管理

第三节　信息系统开发的风险管理

信息系统的成功开发似乎成为一种假设，媒体一般都不会报道失败案例，某个企业即使其信息系统开发失败了也讳莫如深(要么自欺欺人，要么干脆不承认)，这就对后来者形成了一种错觉：信息系统开发一般都是成功的。

许许多多的管理信息系统开发的成功案例(如联想集团应用ERP)给人留下了深刻印象，但同时也有大量失败的例子。

关于信息系统失败的具体数据从来都是混乱不堪的。有人说是15%，有人说是75%，还有人说是50%。这些数据多半是凭个人经验得出的，由于相应企业一般选择沉默，所以无法得出统计学上有意义的数据。因此，信息系统开发的风险管理是信息系统规划阶段就应该重点研究的对象。

风险是普遍存在的，一般认为，风险越高，收益越大。许多有较高风险的投资，最后得到了较高收益，但是风险与收益之间是否存在严格的正相关关系并没有被证明或证实。

Frank认为，收益并不是风险产生的，而是由承担风险的高新技术带来的。风险是由不确定性导致的，MIS一般都应用了高新技术，而高新技术具有较大的不确定性，因此具有较大风险。

随着我们不断积累应用IT的经验，信息系统开发失败的风险是可以控制或降低的。

一、信息系统开发失败的定义

信息系统开发项目没有实现使用者或系统所有者的预期目标时，这个项目就可以说是失败的。但这种解释过于简单，真正的问题是，何时及在何种程度上可以认为完成了预期目标?

下面这些表述是比较明确的信息系统开发失败的定义：

已经开始开发信息系统，但在完成前便放弃了；信息系统开发项目已经结束，但从未使用过；信息系统开发完成并投入使用，但很快就放弃了；信息系统并没有像当初设想的那样开发，以至于砍掉了一些系统功能，缩小了信息系统应用规模。

如果按照以上具体标准，有人认为，IT项目的成功率只有2%。

二、导致信息系统开发失败的风险

导致信息系统开发失败的风险主要来自八个方面，具体如下：

1.变化

①社会环境的变化。

②IT本身的变化。

2.软件开发商

软件开发商的声誉需仔细甄别。

3.资金

①资金准备不足。

②故意拖欠软件开发商的应付费用。

4.时间

①准备期时间控制。

②开发期时间控制。

③实施与评价期时间控制。

5.信息技术人才

①组织结构上要建立基于CIO的信息技术人才体系。

②IT业的人事变动一直很频繁，好的人才总是很缺乏。

6.管理咨询公司

MIS的正确应用是最关键的，许多企业缺乏应用经验，因此需要有丰富应用经验的管理咨询公司的指导，同时它们也是第三方监督者。

7.法律顾问

建立风险意识，用法律手段来监督和保证系统开发的成功。

8.企业文化

应用某种IT的最终是人，如果企业缺乏相应的积极应用的企业文化，那么一切技术都是徒劳的。

三、信息系统项目的风险管理流程

信息系统项目的风险管理过程一般包括以下几个步骤：

①建立企业各级机构的风险管理负责制，包括指定项目风险管理负责人(一般由项目经理担任)，以及企业其他相关风险管理负责人(一般由企业各部门经理担任)。

②编制风险管理计划，包括风险识别、项目进度安排、降低风险的具体方法。

③风险定时审计和项目进度定时检查。

④对已编制的风险管理计划定期核查，以识别风险变化直至项目完成。

四、基于风险管理的情景规划法

情景规划(scenario planning)法是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划法要求企业先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想象会有哪些出人意料的事情发生。这种分析方法使企业可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。

1.情景规划法的起源

情景规划法最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。20世纪70年代早期，荷兰的皇家壳牌公司率先将这种方法应用于工业领域。情景规划法由于荷兰皇家壳牌公司运用它成功地预测到了发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重视。当时传奇式的情景规划大师、法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组。1972年，该小组建立了一个名为“能源危机”的情景，他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。从1973年至1974年冬季，OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策时，由于壳牌公司事先预料到了该情景的发生并有良好的准备，所以成为唯一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从世界七大石油公司中最小的一个，一跃成为世界第二大石油公司。

1982年，皮埃尔·瓦克退休，接任他的是彼得·舒瓦茨。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田来扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美元购买了大量油田，彼得·舒瓦茨说，这一举措为壳牌公司锁定了20余年的价格优势。

正是因为情景规划法在壳牌公司所取得的巨大成功，近年来，这种管理方法的应用和研究也逐渐在企业界和学术界流行起来。例如，1994年，英国政府通过“科技发展计划”(Technology Foresight Program)针对各项产业领域，结合学术界、产业界与政府部门组成15个独立的产业智囊，运用情景规划法来分析和规划各产业在2015年的情况。同时，像戴姆勒-克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司等许多其他的公司也开始运用这种管理方法。关于该方法的介绍在美国的主流商业媒体上也频频出现，2002年2月，美国BUSINESS 2.0杂志推出了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌公司传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家壳牌公司传奇式的情景规划小组更长远的眼光。”

2.情景规划法的基本思路

情景规划法的中心内容是组织感知其环境的变化、思考其含义并进而根据这些新知识来采取行动的能力。

情景规划法主要是根据历史和现状预测各种可能的未来，并根据可能的未来制定相应的对策。情景规划法把结构性的管理决策包括在构建多维度的未来可能性的特征描述中，这些特征描述集中在未来将如何发展上，通过注意一些偶然事件、主导趋势、关键角色的行为及其内部一致性来呈现特定的未来。

每个战略情景都包含三个部分：第一，情景变量群；第二，行动主体群；第三，实现路径。每个情景都是由这三个方面来表达的。在构造情景时，首先，应明确情景中所包含的变量和行动主体，找到变量之间，变量与主体之间，以及主体之间的相互关系；其次，(根据企业的现状以及企业所面临的内部和外部环境)假定企业未来可能出现的情景；最后，根据主体和变量之间的相互作用和发展变化，找到通向未来可能的情景的路径，并预测各种情景出现的概率。

情景规划法的一般程序包括：第一，问题界定与背景分析，以当前状况的SWOT分析为起点；第二，界定关键要素，根据管理者确定的焦点问题以及时间范围来思考决定未来环境发展的可能因素；第三，对情景变数予以分类、评量及选定，设计情景组合；第四，确认各项可能的情景组合是否被决策人员了解；第五，分析、阐释及选定情景组合；第六，运用情景组合协助组织决策。

由于情景规划法本身是一个较为复杂的过程，所以在实践中并没有形成一个统一的情景规划法的模式，以上介绍的只是其中的一种构造情景和运用情景规划法的思路。

3.在信息系统战略规划中运用情景规划法的基本步骤

将情景规划法用于信息系统战略规划主要包含以下四个步骤：

①选择影响企业信息系统战略规划的因素，并分析各因素可能出现的状态。

②按照因素的不确定性和影响程度进行分类，并将影响程度和不确定性同时相对较高的因素作为优先级因素进行重点分析。

③将各因素未来可能出现的状态进行组合，归纳出3～4种情景，并根据概率计算，确定未来可能出现的情景。

④针对未来最有可能出现的情景以及对确定性因素的分析，选择最佳的信息系统战略规划方案。

目前，情景规划法在信息系统战略规划中的运用还处于早期研究状态，并不成熟，但这是一种很有发展前景的方法。