控制的原则与要求

三、控制的原则与要求

（一）控制的原则

为了保证对组织活动进行有效的控制，必须遵循以下基本原则。

1．关键性

控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度。我们不可能控制工作中所有的项目，事实证明，要想完全控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。因此，管理者应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。即有效的控制应针对关键项目，控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或放在偏差可能造成很大危害的地方。抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制。

由于组织和部门的多样化、被控制对象的多样化以及政策和计划的多变性，几乎不存在选择关键项目和重点环节的普遍原则，但也有规律可循。一般地，目标和例外是管理者控制的重点。

良好的控制必须具有明确的目的，不能为控制而控制。无论什么性质的工作都可能包含多重目标，但总有一两个是关键的，管理者要在众多的目标中，选择关键的、反映工作本质和需要控制的目标加以控制。

为了提高效率，管理者应重点针对事先未能预料而实际发生了的例外情况进行控制，这是管理上的例外原则。例外情况的出现，由于缺乏准备而易于措手不及，造成很大的影响，甚至是严重的后果。因此，管理者应集中精力迅速而专门地加以对付。但单纯地注意例外之处是不够的，某些例外可能影响不大，有些则可能影响很大，因此管理者所关心的应当是那些需要特别注意的、出现概率大或者后果严重的例外事件，而把其他问题交给下属去处理。

管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。重点原则在实际工作中的应用是相当普遍的。例如，在某一部门中，人工成本是每月20　000元，邮寄费用是每月50元。显然前者如果超出5%比后者超出20%更要紧。因此我们必须在人工成本上采取更严格的控制，而邮寄费用的控制就可以宽松一些。

2．准确性

控制是通过纠偏来保证目标实现的，因此控制信息要力求准确，要客观、准确地进行控制标准的制定、实际业绩的评估、存在差异的分析和控制措施的落实。不准确的控制信息将会导致管理者在应该采取行动的时候而并没有采取行动，或根本没有出现问题时而采取行动。这不仅会影响了工作进展，而且会挫伤人们的积极性和工作热情。

要使控制准确客观，一是要尽量采用客观的衡量方法，用定量的方法记录并评估绩效，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，尽量避免形而上学，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量上要确保信息可靠，因为谁也不愿意提供对自己不利的证据。

3．及时性

高效率的控制系统，要求能迅速发现问题并及时采取措施。这一方面要求及时准确地提供控制所需的信息，避免时过境迁，使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的变化，使采取的措施与已变化了的情况相适应，即纠偏措施的安排应有一定的预见性。

实际情况千变万化，控制不仅要准确，而且要及时，一旦丧失时机，即使提供再准确的信息也是毫无用处的。当然及时不等于快速，及时是指当决策者需要时，控制系统能适时地提供必要的信息。组织环境越复杂、越动荡，决策就越需要及时的控制信息。同时，要尽可能地采用前馈控制方式或预防性控制措施，一旦发生偏差，就对以后的情况进行预测，使控制措施针对未来，较好地避免时滞问题。

4．灵活性

几乎没有处于绝对稳定的环境而不需要适应性的组织，即使是高度机械式的结构，也需要随时间和条件的变化而调整其控制方式。因此，控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。

控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采取多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下（如环境突变、计划疏忽、计划失败等），控制仍然有效，因此要有弹性和替代方案。控制应当从实现目标出发，采用各种控制方式达到控制目的，不能过分依赖正规的控制方式，如预算、监督、检查、报告等，它们虽然都是比较有效的控制工具，但它们也都有一定的不完善之处。数据、报告、预算有时会同实际情况有很大的差别，过分依赖它们有时会导致指挥失误、控制失灵，例如根据销售预测制定的相应预算中的定额会因实际销售量大大高于或低于预测数而失去控制意义。因此要采用一些能随机应变的控制方式和方法，如弹性预算、跟踪控制等。

5．经济性

控制是一项需要投入大量的人力、物力和财力的活动。是否进行控制，控制到什么程度，都涉及费用问题，因此必须考虑控制的经济性，要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较。为了使成本最少，管理者应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。

控制的经济性原则一是要求实行有选择的控制，全面周详的控制不仅是不必要的也是不可能的，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制；二是要求努力降低控制的各种耗费而提高控制效果，改进控制方法和手段，以最少的成本查出偏离计划的现实或潜在的原因。费用的降低使人们有可能在更大的范围内实行控制。花费少而效率高的控制系统才是有效的控制系统。

6．客观性

控制应该客观，这是对控制工作的基本要求。在整个控制过程中最易引起主观因素介入的是绩效衡量阶段，尤其是对人的绩效进行衡量更是如此。这可能来自三种心理方面的作用：一是晕轮效应；二是首因效应；三是近因效应。晕轮效应是一种以点代面的效应。人们往往习惯于把人的某一方面的优点推及到这个人的其他方面，这很容易引起判断上的主观性，造成评价上的偏差。首因效应是指人们往往把第一印象看得更加重要，以至于影响今后对人的评价。很显然，一个人在第一段时期工作的好与坏只能说明他那时的绩效情况，而不应以此来代替他今后的绩效情况。近因效应，是指一个人最近的行为表现往往能左右人们对他的评价。比如说每到临近进行绩效评估的期间，员工表现得很好，往往会得到一个好的评价（尽管他前段时间工作可能表现得很差）。管理者严防上述三种心理效应在评价工作中出现，如果缺乏对绩效的客观的评价或衡量，就不可能有正确的控制。

要客观地控制，第一要运用客观的计量方法，尽量把绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化。第二是管理人员要从组织目标的角度来观察问题，应避免个人偏见和成见。

（二）控制的要求

在许多情况下，人们制定了良好的计划，也有适当的组织，但由于没有把握好控制这一环节，最后还是达不到预期的目的。为了促进控制能的有效发挥，管理者要特别注意以下几个方面的要求。

1．树立现代控制观念

传统的控制思想观念认为：控制者处于绝对支配地位，被控者处于被支配的地位。两者之间只有命令和服从的关系。现代控制思想观念则认为：控制者与被控制者之间是平等的，控制者的权威只有为被控制者接受和承认，才有意义，控制者只有靠权力和威望才能实施控制，控制才能发挥作用。现代控制观念同时十分重视反馈。反馈是现代控制的特征之一，没有反馈，控制不可能高效率。控制者不可能是万能的，他必须依靠被控者的反馈来判断和决策。建立反馈观念，重视反馈思想，不仅要建立现代化反馈机制，更重要的是让下属畅所欲言，敢讲、愿讲真话，全面及时地反映真实情况。

2．面向未来发展

控制工作既要保证当前目标的实现，又必须着眼于组织的长远发展。为此，控制工作必须着重注意以下几点：第一，组织在控制过程中，必须有效地协调好当前目标和长远目标之间的关系；第二，控制过程中必须做好有关的记录、存档等工作，为今后的各项工作提供有益的借鉴；第三，控制工作应当从自身的工作出发，立足于组织的长期发展，向其他部门和人员提出有益的意见、建议。

3．加强控制制度建设

控制制度建设包括广泛的内容，在某种意义上说，基本上与管理等同。就狭义的控制制度而言，其主要工作是：建立精简、高效的控制机构，配备合格的专控人员；建立明确的控制责任制；建立和完善组织内部的信息沟通体系，保证信息上下沟通顺畅，反馈及时；搞好协调工作，形成有机的控制系统。

4．采取纠正措施

有效的控制系统包括三个主要的步骤，即制定标准、衡量工作绩效和采取纠正措施。其中，制定标准是基础，但落脚点是采取有效措施纠正偏差。只有采取了有效的措施，控制的作用才能发挥出来。因此，有效的控制系统，除了要揭示出哪些环节出现差错，谁对此负责外，还应当确保能采取适当的措施。

5．加强对监控人员实施监控

组织内所有人的工作都应该得到监控，以确保它们能符合组织的方向和目标，因此，监控工作和监控人员也应该得到监控。但在实际工作中，由于监控者一般都居于组织领导地位，且都拥有相当的权力，对他们往往缺乏必要的监控机制，他们游离于组织监控系统之外，结果常常会酿成很多重大问题。另外，对于一般操作人员来说，他们更倾向于隐瞒工作的偏差和失误，如果监控人员失察，存在的偏差问题会不断扩大。因此，为了提高控制工作的有效性，必须加强对监控人员实施监控。

【小结】

控制，就是组织在动态变化环境中，通过检查、监督、纠偏等管理活动，使组织计划与实际运作保持动态适应，以确保组织目标和为此而制定的各种计划得以实现。控制具有目的性、整体性、动态性和人本性等特点。控制贯穿于组织管理工作的全过程，它与其他管理职能（计划、组织、领导）之间存在着密切的关系。

根据不同的标准，控制可以区分为不同的类型。在实际管理工作中，各种类型的控制方式实际上是交叉使用的。控制的基本过程一般包括四个步骤：确定控制标准；衡量实际工作；分析衡量结果；采取管理行动。为了实现有效的控制，必须遵循关键性、准确性、及时性、灵活性、经济性和客观性等原则。在这些原则指导下，管理者还应该树立现代控制观念，使控制工作面向未来发展，并加强控制制度建设，确定纠正措施，此外，还应该加强对监控人员实施监控。

【推荐阅读】

1．《管理学原理》，陈传明等编著，机械工业出版社2007年7月版。参阅章节：第14章控制活动。

2．《管理学》，斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社1997

年4月版。参阅章节：第19章控制的基础。

3．《管理学：现代的观点》，芮明杰主编，上海人民出版社1999年1月版。参阅章节：第14章控制。

【思考与讨论】

1．“控制会限制员工的主动性和积极性”，你同意这种说法吗？

2．在控制的基本过程中，哪一步最容易引起员工的反对？哪一步最容易使管理者犯错误？

3．“控制工作应该提高员工的自我控制”，你同意这样的观点吗？

4．“控制与计划是一对孪生兄弟”，你如何认识这样的观点？

【案例分析】

星巴克成功的秘密

1971年在美国西雅图“Pike　Place”市场，星巴克第一家分店正式开业。1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5　000多家零售店的大型企业。

那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在？事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。

下面我们就以星巴克公司管理供应商资产为例来看看它是如何管理自己的“关系”网络。

当企业把工作的重心放在主业的时候，同供应商的关系至关重要，特别是关键商品和附加服务的供应商。星巴克知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业应该进一步紧密和供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。供应商将承担更多的责任和义务。

挑选供应商是一个相对漫长和正规的过程，各部门有关员工都将参与进来，由采购部门牵头，履行程序，提供范围。产品开发，品牌管理和业务部门的员工也会参与其中，这使星巴克公司了解整个供应渠道及对今后业务的影响。为达到特殊的质量标准，星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估，只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。

星巴克花费了大量人力、物力、财力来开发供应商，所以希望与供应商建立长期稳定的关系，积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克副总裁John　Yamin说：失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。

一旦采购程序开始履行，星巴克会积极地同供应商建立良好的工作关系。在开始的第一年合作双方的代表会见面3—4次，以后每半年或一年做一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的地域越多，高层人员介入得也越频繁。评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方，等等。另外，双方还会就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。星巴克希望供应商了解业务需求——包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系。特许经营模式在CEO舒尔茨的精心呵护下，星巴克凭借日益强大的品牌，通过各种联盟来销售和开发星巴克的产品。

星巴克的特许业务包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部项目、直销合资厂，等等。星巴克的第一张许可证是给HMS（美国最大的机场特许经营服务商）的。如今，星巴克的特许经营店已经发展到900多家，包括：Barnes　＆Noble书店，零售连锁店Target　Albertson，另外美联航与Marriot等公司也已经和星巴克签订协议，只提供星巴克的咖啡。

星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于前者，因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的，但因为许可经营者不像后者拥有加盟店的产权，只是付费经营，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者们赢利，对于合作者提供的相关产品（比如运输和仓储等）都不赚取利润，星巴克只向合作者收取一定的管理费用。

Barnes　＆Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他们认为书籍和咖啡是天生的一对。Barnes　＆Noble书店早已经发起一项活动——把书店发展成人们社会生活的中心。为吸引更多的顾客，这里需要一个休闲咖啡店。1993年Barnes　＆Noble开始与星巴克合作，星巴克在书店里开设自己的零售业务，双方都从中受益。早晨星巴克已把人流吸引进来小憩而不是急于购书；而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。

以后，Barnes　＆Noble书店在星巴克没有业务的地区或暂没有开店计划的地区，设立了Barnes　＆Noble咖啡店。它得到星巴克的许可证经营星巴克咖啡，星巴克的Hendrix说：由于该公司的经营理念与星巴克相近似，使合作顺利进行。

当星巴克在美国中西部开始设立自己分店的时候，尽管双方都试图尽量不侵犯对方领地而又要确保自己的业务量增长，但是双方的矛盾冲突却不可避免。最终双方坐下来解决矛盾，达成一致。星巴克不在Barnes　＆Noble设立咖啡专卖店。而在400多家Barnes　＆Noble图书连锁店内只提供星巴克咖啡，拥有大量不可缺少的客户。Hen－drix说：你可以设想一下在这400多家书店里，顾客品尝的是另外品牌的咖啡是什么感觉？

星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如：食品服务集团和指南针集团：为公司、学校、医院、提供晚餐，在这里人们可以喝到星巴克咖啡。通过同百货公司如Kraft　Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延续到了百货零售渠道中，充分利用了现有的分销网络，并共同分担了物流费用。星巴克同Kraft公司的合作起始于1998年，它使人们可以在商店里买到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司拥有3　500名销售人员，是食品工业中最大的直销团队，现已成为星巴克最大的零售商之一。它还为星巴克展开一系列市场推广活动。人们可以从咖啡车上得到星巴克咖啡的样品。

不过，在迅猛的扩张过程中，星巴克在关系资本的管理方面，也面临一系列挑战，比如如何使用先进技术工具，提高服务质量，又不会破坏咖啡调制生和顾客的亲密关系？如何使新的合作者接受企业文化，理解其在组织机构的重要地位？如何使更多的供货商保持卓越的质量、合理的价格？

对这些问题，舒尔茨的看法是：“更多的分店使人们感到星巴克正变得无处不在，如果我们始终保持同合作者们相互信任这个优势，能否会使一个25　000人的企业发展到50　000人的企业？对实现这个目标，我坚信不疑。而关键问题在于我们如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”

→分析说明：

1．试分析星巴克管理控制的艺术性体现在什么地方？为什么？

2．星巴克是如何解决利益相关者冲突的？如何获取合作价值的？

分析选择（不定项选择）

1．从控制理论角度看，星巴克挑选供应商属于什么类型的控制？（　　）。

A．前馈控制　　B．现场控制

C．反馈控制　　D．交叉控制

2．星巴克把握了哪些关键控制点来进行对供应商的控制管理？（　　）。

A．供应商评估

B．价格谈判

C．供应商对本企业文化的认同

D．同供应商建立良好的工作关系

3．在与Barnes　＆Noble公司的合作中，你认为成功最主要的原因是什么？（　　）。

A．Barnes　＆Noble公司的门店多

B．星巴克的品牌名声好

C．星巴克与Barnes　＆Noble公司的双赢合作关系

D．星巴克与Barnes　＆Noble公司的经营理念接近

4．星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于许可经营，其原因在于（　　）。

A．许可经营可以使星巴克拥有更多的门店

B．许可经营可以使星巴克获取更多的利润

C．相对于特许加盟连锁店，星巴克更容易实施对许可经营者的控制