控制原则与控制方式

第三节　控制原则与控制方式

一、控制的原则

为了更有效地发挥控制职能的作用，必须坚持以下基本原则:

(一)实事求是原则

控制是对工作进行监督、检查和衡量，它必须是客观的、实事求是的。所谓客观，就是管理者不能凭自己的主观、经验或直觉去判断，而应采用科学的方法，去观察、分析和判断。由于控制工作具有对下级的监督作用，并且和考核、评比、奖励、晋级有密切关系，容易出现弄虚作假、报喜不报忧等现象，因此，控制工作就应当引导人们实事求是，面对现实，而不能滋长那些错误心理和行为。管理者都要有“闻过则喜”的素养，检查或衡量工作时应当客观、公正、真实，只有这样才能发现真正的偏差，才能获得可靠的信息。要尽可能采用计量方法，用数据来衡量工作成果。

(二)预见性原则

控制系统不仅要在偏差出现以后及时采取措施加以纠正，而且应尽量在问题出现之前，能预知事情的苗头，分析可能会发生的问题，把问题排除在未发生之前和消灭于萌芽状态。即要能及时发现偏差，迅速处理，做到不失时机，才能避免时间拖延，使问题由小变大、积重难返，使系统处于失控状态。为了做好控制工作，要把工作情况和结果及时、迅速地进行反馈，及时对大量的信息进行整理加工。随着社会环境的变化和科学技术的发展，企业同外部以及企业内部之间需要相互交换大量的信息，因此，建立健全管理信息系统和利用电子计算机进行信息处理和传输，已成为现代化控制的客观要求和发展趋势，也是提高控制工作预见性的重要手段。

(三)有效性原则

在整个组织的活动中，生产、技术、人事、供应、销售、财务等工作各有不同，要按照不同的工作性质、内容、范围、要求和现实的条件进行控制，建立不同的控制标准，采用不同的方式，选择不同的控制类型，拟定具体的控制方案。这样的控制工作才能符合实际，才可能取得实效。同时要根据具体情况，建立和健全相应的组织机构，要能在机构中将信息实行畅通无阻的传递，要做到权责分明，并且不同的工作要有各自不同的具体目标，切忌“一刀切”。

(四)例外原则

控制要按照管理层次，分别进行重点控制。控制工作是通过发现和纠正偏差进行的，但发生的偏差可能有许多，不能事无大小，不分主次同等对待。上级不应也不能对下级的一切工作都加以控制。因此，要按管理层次、各级的职责分工，抓住重大事项进行重点控制。有很多问题，可由下级人员进行自觉的调节，要实行例外管理的原则。例外原则就是当发生了预料之外的重大偏差时，才应该提请组织最高层管理者处理。换句话说，组织中没有发生重大偏差时，原则上由相应的职能部门或人员去处理，这样便于高层管理者在有限的时间内集中精力去处理一些关键性和例外问题。只有坚持例外原则，才能有效地进行控制。

(五)弹性原则

控制往往是要面对难以预料的变化，接受各种不同控制因素变化带来的信息。为了适应环境变化，控制必须具有一定弹性，而不是“机械”地控制。弹性控制是针对控制的应变能力而言的，要允许控制在适度的范围内进行，而不是不顾客观条件改变而僵化地控制，这样，控制工作才是有意义的，例如，实行弹性预算、实行跟踪控制、实行滚动式的作业计划和利用网络计划法的时差进行机动调配力量等。事实上，实现弹性控制的最好方式或前提就是要有一套有弹性、适应性更强的计划。

(六)战略性原则

控制绝非忙于处理当前所面临的问题，而应当高瞻远瞩，具有战略眼光。管理者应当具有全局观念。所谓全局观念，就是要从全局利益出发进行控制，要将各个局部的控制目标协调一致。在实际工作中，应当提醒全体职工，不能眼光只停留在本部门、本作业的控制目标上，而忽视了控制的总目标，要引导人们照顾全局，使各方面的目标协调一致。

(七)组织性原则

组织是一项人与事相结合的工具，它也是维持控制系统的骨架。组织性原则也就是要求控制与企业的组织形式、各级组织机构的设置、人员的分工和责权利相适应。高层、中层、基层等组织各有权责，各级、各部门的控制工作、控制目标、控制方法都要与这些组织状况相适应，不同的权责分工和组织形式就应当运用不同的控制方法。在实施控制时，不能混淆或削弱各组织和人员的权责，要遵守“统一命令”的原则，不要越级发布控制的指令，也不能超越规定的权限而要求下属去做他们权限以外的事情。

(八)经济性原则

讲求经济效益既是实施控制的基本要求，也是进行控制活动的最终目的。通过控制必须要能获得一定的经济效益，要把实施控制所获得的成果同实施的费用进行经济比较，选择出投入少、效益好的经济合理的控制方案。一般来说，在实施控制的初期，费用上升得快，如购买设备、培训人员等，因此，在短期内效果并不明显。同时，控制是一种管理技术，必须要有一个熟悉和运作的过程，甚至推行时还会遇到一些阻力，如其他工作可能还没有配合好等。推行一段时间后，通过实施控制，纠正或缩小了偏差，效果就会显露出来。所以，在分析时要有长远眼光。但是超过一定限度后，再增加该项控制的费用，收益增加可能十分缓慢，因为，此时重大问题已经解决，余下问题对目标的实现已无大碍，而且纠正这些小问题也不可能获得较大的收益。因此，控制技术的采用，既不能只看近期效益，也不能提出过高的要求。为了追求尽善尽美而追加太多的费用，往往是得不偿失的。

二、控制的方式

实施控制的方式随着所控制的对象、内容、条件以及环境的不同而有不同选择，控制的基本方式大体上可分为模式控制、统计控制、会计控制、预算控制、进度控制和直接控制等六大类。

(一)模式控制

模式控制是通过数学方法，依照输入要素与输出要素之间的函数关系，建立数学模型进行控制。在企业的生产经营活动中，有许多因素之间存在着非常密切的数量关系，如材料的价值与成品的价格之间的关系，工时与产量之间的关系，产量、成本与盈利之间的关系等。控制就是利用这些模型来进行的，控制标准的输入，实现标准的输出，或者通过改变输入来控制输出。如通过确定经济批量来实现最佳库存的控制;利用订货点来调节库存;建立价格与需求关系的模式，求得销售收入和盈利最大的价格;利用线性规划确立投入产出模型等。随着运筹学、经济数学、计量经济学等学科的建立和完善，数学方法在管理上的应用越来越广泛，特别是在电子计算机出现并大量应用于实践后，使得许多较复杂的计算和分析工作变得更为快捷和准确。利用数学模型进行控制，使控制工作更加定量化，摆脱了过去只靠个人的经验进行控制的束缚，提高了控制的效率，这是控制随着科学技术的发展而不断进步的必然趋势。

(二)统计控制

统计控制就是利用统计理论和方法对生产经营活动实施控制。它可分为概率控制和利用统计资料进行控制两类。

1.概率控制

它是利用数理统计和概率论的原理与方法对事物进行分析研究的一种控制方法。就控制系统市场化而言，虽然接受的信息很多，但是有许多信息具有随机性质，且呈一定的统计分布规律。如产品质量的许多特性，在正常情况下其概率分布呈正态分布规律，不合格品率的出现带有二项分布的规律，因而可以利用概率分布的原理，对系统的活动进行研究并加以控制。根据数理统计中概率分布的规律，在正态分布的情况下，在平均数上下各3个标准差的范围内，它的概率达到99.73%。因此，常把3个标准差作为控制的界限进行控制。休哈特发明的控制图法就是利用控制图，定期抽检生产过程中的一批制品，将检测的结果用点子在图上表示出来，然后根据点子的分布作出判断。

除此之外，还可利用相关分析的方法，建立回归方程进行控制。首先进行相关分析，研究变量间的分布状况，是属于线性相关，还是非线性相关;是属于指数分布曲线，还是S分布曲线等。然后再根据其概率分布类型，利用回归分析方法建立回归方程，进行观察和控制。

2.利用统计资料进行控制

它是利用统计报表进行监督和控制的一种方法。它根据各种统计资料(如各种台账、各种统计指标等)来衡量工作进展和计划的完成情况，经过对照，发现偏差，找出原因，加以改进，如分层法、指数法、动态分析法等。

(三)会计控制

会计控制是利用会计原理和方法，运用会计资料(分类账、明细账、会计报表等)所反映的数据进行的控制，其实质就是利用货币对企业生产经营活动进行监督和调节。会计控制是一种传统的控制方法。一些历史悠久的企业将会计作为一种极其主要的控制工具，把主管会计称为控制者，他利用货币的收支来控制企业的生产经营活动。在商品经济社会，一切生产经营活动都必须通过货币实行等价交换，人们可以通过会计记录来观察和分析并实施监控。企业要提高经济效益，就应当建立和完善会计控制，使它在企业控制系统中成为一个相对独立的子控制系统，这对充分发挥控制的职能是十分必要的。

会计控制是通过会计核算和分析来进行的，它需要及时观察、检查有关的会计资料。如要控制材料库存，就必须检查材料账，分析会计记录的变动情况和报表上的数据，从而发现偏差和原因，进行有效控制。会计分析利用的指标很多，如资金利用率、流动资金周转率、固定资金利用率、销售收入增长率等。

(四)预算控制

预算控制是利用财务预算对生产经营活动进行的控制，也是一种传统的控制方法。预算控制是计划职能与控制职能的交界面。预算也是一种计划，预算编制属于计划职能;根据事先的预算，进行收支的控制，属于控制职能。实施预算控制的工作包括以下几个方面:首先是预算的编制，有无预算或预算编制得如何，是能否发挥预算控制职能的关键。在编制预算时，应集中精力编制好几项主要收入和支出项目，不要主次不分、过多地考虑或细分次要项目;要提倡零基预算，即从头开始，对整个预算进行计算，确定每一项目的收支，不要随便以上期实际情况为始点来变动预算开支。其次是利用预算来检查各项收入和费用的完成情况和进度，及时估计达不到预算要求的可能性。再次是需要监督和帮助各单位执行预算，查找发生偏差的原因，按预算费用进行开支。最后还应该根据实际情况的变化，适时地调整预算，在可能的条件下采用弹性预算，也就是指某项预算费用随着另一变量而变化，如流动资金随产量而变化。预算控制不是一种消极、被动的控制，而是积极、主动的控制。

(五)进度控制

进度控制是指对生产活动和经营管理工作的进度实施的控制，它同时间的进程和期限的要求结合在一起，主要是控制生产或工程进度如期完成，各项作业在时间上相互衔接，进度控制可采用甘特图或网络图进行，它也是计划职能和控制职能的结合点。

甘特图在生产管理中应用相当广，它是将一段时间内的计划工作与工作进度在同一图表上表示出来，一条线表示计划，另一条线表示实际，从而反映出计划与实际的偏差，表示超前滞后的时间，并把相关作业在时间上的衔接关系表示出来。

网络图在编制网络计划时属于发挥计划职能的工具，同时也用它进行控制。通过对网络图的分析，找出关键线路并对其进行控制，最终用最少的时间和最少的资源消耗去完成既定的工作。网络图除了与甘特图一样能表示作业进度和时间衔接的先后关系外，还可以确定出关键线路和非关键线路中的时差，这样人们可以利用非关键线路上的时差，去支援关键线路上的作业，按期或提前完成任务。

(六)直接控制

直接控制是指对人的控制。上述各种方法都只能算间接控制，而对控制系统内每个人的控制实乃最根本的控制。企业的一切生产经营活动都是由人来进行的，因此，对人的控制是最直接的控制，而前述的几种控制方式都必须通过人的工作来实现，所以是间接控制。人是控制系统的主体，如果离开了人的有效工作，控制系统的存在是毫无意义的;如果没有充分发挥人的主观能动性，控制职能也很难发挥它应有的作用。因此，做好人的工作，是实施控制职能的关键。对人的控制不是单纯采用强制与监督，主要是提高他们的思想政治觉悟，提高职工的责任心和敬业精神，充分发挥他们的积极性，并培养提高他们的工作能力，这样他们就会自觉地并且是有能力地去完成各自的工作，这样的控制就会达到事半功倍的效果。直接控制往往同组织职能以及对职工的激励结合在一起进行，要关心职工并了解他们的思想、工作、生活情况，帮助和指导他们工作，检查他们的工作及进度，并对工作结果进行严格的考核和评比。

本章点评

控制就是不断地接受和交换组织内外的信息，按照既定的标准，监督和检查工作的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，并根据外部环境和内部条件的变化，自觉地调整组织的活动，有效地运用组织的人力、物力、财力和信息等资源，使组织的活动能按照预定的计划执行，以达到预期的目标。控制可以从不同的角度进行分类，要经过制定控制标准、按照标准测定工作成果和偏差的纠正三个阶段。控制工作必须遵守实事求是、预见性、有效性、弹性、战略性、组织性、经济性等基本原则，可根据实际情况，采取模式控制、统计控制、会计控制、预算控制、进度控制和直接控制等方式。

复习思考

1.什么叫控制?如何理解这一基本概念?

2.控制有哪些主要类型?各自的主要特点是什么?

3.试述控制与计划的关系。

4.在控制工作中应遵循哪些基本原则?

5.控制的主要方法有哪些?

6.每一个单位都有一系列的规章制度，如何看待规章制度的控制作用?

7.控制越全面越严格是否越好?为什么?