7.1.4 组织设计的原则
一、目标任务原则
组织结构只是实现组织目标的手段，因此，管理者在进行组织结构的设计时，必须服务于组织目标实现的需要。
二、命令统一原则
命令统一原则的实质就是在管理工作中实行统一领导，每个下属应当而且只能有一个上级主管，要求消除多头领导、政出多门的现象。具体要求是:
(1)确定管理层次时，使上下形成一条连续的不间断的等级链，明确职责、权力和联系方法。
(2)任何一级组织只能由一个人负责，实行首长负责制，减少甚至不设副职。
(3)下级只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。
(4)下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作。
(5)上级可以越级检查工作，但一般不能越级指挥下级。
(6)职能部门一般只能作为同级直线领导的参谋，无权对下级直线部门发号施令。
实例7－1
联想集团组织结构的发展
联想集团自成立开始，组织结构由小到大发展成为今天的“大船结构”管理模式。
1.从“提篮小卖”到“一叶小舟”。公司刚成立时，通过为顾客维修机器、讲课、帮顾客攻克技术难题和销售维修代理等，筹集了必要的资金，柳传志戏称为“提篮小卖”。1985年11月，“联想式汉卡”的正式上市开启了联想集团事业的飞速发展。但是，柳传志却认为，联想集团“还只是一叶飘零的小舟，经不起大风大浪的冲击”。
2.进军海外市场。创建外向型高科技企业是联想集团的目标，为此联想制订了一个海外发展战略。海外发展战略包括三部曲:
(1)在海外建立一个贸易公司。
(2)建立一个集研发、生产和国际经销网点于一体的跨国集团公司。
(3)在海外股票市场上市。
海外发展战略具体是指三个发展战略:“瞎子背瘸子”的产业发展战略;“田忌赛马”的研发策略;“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。经过几年进军海外市场的实践，公司决策层清醒地认识到，必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。
3.“大船结构”管理模式。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力强大的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”。
其主要特点是“集中指挥，分工协作”，根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。
资料来源:倪杰主编:《管理学原理》，清华大学出版社2006年版，第165～166页.
三、权责对等原则
要让管理者对工作完全负责就必须授予其相应的权力，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职权与职责必须协调一致。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，会使管理者的责任无法履行。当然，权力也不能超过其应负的职责，否则会导致不负责地滥用权力，甚至会危及整个组织系统的运行。
四、有效管理幅度原则
一般来说，任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员总是有限的。一个主管人员直接指挥和监督的下属人员的数量称为管理幅度，管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态;管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低。所以，保持一个合理的管理幅度是组织设计的一条重要原则，对此大部分的管理学者都引用了格兰丘纳斯(V.A.Graincunas)的论证公式:
∑=n(2n－1+n－1)
式中:∑表示管理者需要协调的人际关系的数量;n表示下级人员的数量。
上式说明，随着下属人数的增加，关系急剧增加，管理者之间的协调工作就越来越复杂。一般来说，管理幅度不能太宽，以4～6人较为合适。
五、因事设职与因人设职相结合原则
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，因此必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而非“人人有事做”，所以，在组织设计中逻辑性地要求从工作特点和需求出发，因事设职，因职用人。当然这并不意味着组织设计可以忽略人的因素，忽视人的特点和能力。组织设计应设法使有能力的人有机会去做他们能胜任的工作，使他们的能力获得不断发展。
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