联想新核心

在竞争最为激烈的IT行业赢得尊敬和掌声，杨元庆的不凡之处并不是与生俱来，更多的来自他扎实的行业积淀和一颗进取之心。

在安徽合肥长大的杨元庆，1986年毕业于上海交通大学，并于三年后取得中国科技大学计算机专业硕士学位。也在他获得硕士学位的那一年，他正式进入创立仅五年的联想，做的是销售业务员。

在留学潮汹涌的年代，联想之于杨元庆，只是一个留学前的跳板。不过，他遇到的是独特的联想，独特的创始人柳传志，他的一生都因此改变。

经过两年多的一线历练，1991年杨元庆被委任为联想集团CAD（计算机辅助设备）部总经理。上任后，他一改零售和批发传统销售模式，创造了代理和分销新模式。也由此，中国IT业诞生了真正意义上的分销商。通过分销模式，CAD部实现了销售额年均增速超过100%，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。

在联想年轻一代中，杨元庆早早呈现出自己的价值，这种价值之于联想未来具有更深远的影响。识人善任的柳传志，从内心里有对人才脱颖而出的喜悦。而且，他也有意加倍爱护这个好苗子。1993年，联想推出自有品牌电脑，柳传志在一次会议上出乎意料地说，联想要向国际PC品牌发起挑战，市场销售的担子将放在杨元庆肩上。

对于杨元庆来说，那是一个激情燃烧的开始，是对联想使命的勇敢担当。也因为此，他彻底放弃出国留学的个人梦想，全身心投入到联想新使命中。

1994年，杨元庆被委以联想微机事业部总经理重任。那一年联想发生了太多的事，香港联想上市；公司创始团队出现严重分歧；联想灵魂人物柳传志旧疾复发等等。但最重要的是联想需要保持发展，稳住发展大局，而这项任务主要就依靠30岁的杨元庆。

用柳传志的话说，他是用联想未来“领导核心”的标准要求杨元庆，培养杨元庆，后来的事实也证明，柳传志看对了人。

杨元庆领导联想微机事业部后，立即重塑管理架构。他按照产品研发、生产和销售的全流程重新搭建管理体制，彻底放弃以生产为核心的旧管理体制，重复性、低效率管理岗位被削减。原来300名员工的微机事业部只保留了100多人，管理效率和销售业绩却大幅提升。

另外，杨元庆打破充斥市场的“电脑=奢侈品”的观念，将联想新一代电脑命名为“Economic”，E系列电脑的售价只是同类产品的三分之一。在国内和国际品牌汇聚的PC市场，联想是第一个以经济性作为卖点的企业。同时，他适时导入了代理和分销体制。

杨元庆通过一系列破冰式的改革，让联想自有品牌电脑震动了市场，也赢得了市场。那一年，联想电脑市场占有率从4%迅速提升到6%。反过来，这又激发了杨元庆更大的“野心”，他要带领联想电脑在中国市场击败IBM、康柏和惠普。

不负众望，三年后，联想电脑在中国市场占有率达到27%，当仁不让地成为国内第一品牌，一直保持至今。

那是杨元庆大展身手的一段非凡经历，同时他的性格缺点也从中显现出来。导师兼领导者柳传志说，他很肯定杨元庆不达目的誓不罢休的上进精神，也同对他认准道理从不妥协的做法有很多担心。这种担心不幸成真，以致于引来柳传志少有的严厉批评。

对柳传志的苦心，杨元庆痛定思痛彻底转变。他曾说：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”

正是在这样的冲刺与修炼中，杨元庆朝着联想需要的领导者目标不断成长。到2000年，他已经将联想带成了营收近30亿美元的大型公司，创国内公司发展的一个奇迹。这一年，美国《商业周刊》把联想列为“全球科技百强”中的第八名。作为公司领导者，杨元庆开始被业界称作联想少帅。

另外，来自国际的关注也自然地聚焦到杨元庆身上。1999年，在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，杨元庆作为两名中国大陆代表之一入选；1999年及2001年，他获得美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”称号。

同在2001年，柳传志轻松卸任总裁一职，由杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。当时，他希望在未来5到10年，推动联想进入世界500强。因此，从那时开始，他积极尝试联想多元化和品牌国际化运作。因为战线拉的过长，联想多元化收获无多。最大的突破来自品牌方面，随着中国成功申办2008北京奥运会，联想启动了全球换标行动，将原品牌标志“Legend”（传奇）改为“Lenovo”（创新的联想）。“Lenovo”随着联想成为北京奥运会TOP级赞助商，而闻名海内外。