公司为提高培训效果出狠招

案例1:M公司为提高培训效果出狠招

案例简介

M公司是从事产品销售的商业企业，多年来在行业内享有很高的信誉，不过老总A总是觉得在培训员工方面还是存在一些问题，M公司的其他公司领导也有同感，于是公司在全企业内部进行了一次调查，调查结果发现公司在培训员工中主要存在以下一些问题:培训内容与员工实际工作没有太大关系;培训时间与员工上班时间相冲突;外聘专家理论性太强很多内容甚至一些词汇让员工有“丈二和尚—摸不着头脑”的感觉;每次培训后没有进行很好的培训评估致使员工在接受培训的过程中没有压力感;培训的大多是年龄较大者使得年轻人倍受冷落。由于在培训过程中没有进行严格的管理，致使学员的积极性不高，公司在培训中投入了大量的费用但没有达到预期的效果。为了改善培训效果并强化公司形象，公司打算在培训问题上出狠招。经过征求培训专家和公司内其他领导的意见，为了做好培训工作公司制定了以下几条措施:①M公司决不让未经培训的人到销售第一线去，因为销售人员的所说所做对公司形象和信用有很大影响，公司此举的目的在于将培训与员工的绩效考核结合起来。②学员需要脱产培训比较长的时间，采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法进行。③培训内容包括学员素养、价值观念、信念原则、生产过程中的基本知识等内容，要求学员在实际工作中体会所学内容。④学员初期学习经营方针、后期学习营销方法培训内容分步进行。⑤加大学员的作业量，通过加大压力并辅以严格的考核措施强化员工学习。⑥“模拟销售角色教学”成为培训的核心部分，要求对产品的特点、性能以及可能带来的效益进行清楚说明，学员们要学习问和听的技巧。在以上措施的基础上要求学员相互间非常尖锐地提毛病，直到对方无法接受时为止。公司在培训企业的后备人才方面通过施猛药，使得员工们感到公司确实要在培训方面动真格的了，说不定要以培训成绩作为以后晋升职称和评定工资等级的依据。在新的培训制度约束下学员不仅感觉到培训内容、培训方法等更加贴近员工实际，更重要的是员工觉得培训后能够切实使能力在各方面有很大提高，并对改善自身的未来收益状况方面有帮助。学员的学习由原来的“要我学”变为了“我要学”，学员尤其感觉到相互提毛病环节使自己提高很快，学员普遍将培训作为增加自身竞争力的契机，没有任何人想放弃这样的学习机会。公司对新的培训制度所取得的成效感到非常满意，并且还要继续改善培训措施，下一步就要将培训与企业文化相结合并在打造企业形象方面下功夫。

问题分析

(一)培训内容不能与员工发展相结合

培训的目的是提高员工在相应工作岗位上的技能，只有这样的培训才具有动力。员工在工作过程中具有做好本职工作的内在约束，因为做好本职工作不仅可以使自己在收入层面得到改善，而且可以在其他员工面前展示自己的工作能力，从而可以满足员工的多层次需要。但是案例中的M公司在培训过程中由于管理不严格，致使培训内容没有很好地与员工的工作情况相联系。员工在参加培训的过程中需要付出较多精力的同时还需要放弃很多其他方面的选择。培训过程中不但企业方面付出了高昂的成本，员工方面也承担了较高的非付现成本。当员工参加了培训感觉收效不大时，自然就会降低兴趣。案例中的问题在于没有将培训内容与员工的具体工作岗位结合起来，员工虽然在参加培训，但教师所讲授的或者是自己所不需要的或者是自己所不熟悉的。一线员工学习都非常实际，不可能像在校生那样非常系统地学习理论知识，员工希望教师能够直接解决自己在实际工作中的问题。以上情况的存在在不同侧面减弱了培训效果。

(二)培训对象的年龄结构设计不合理

案例中在选择参加培训的人员方面存在着问题，年纪大的人参加培训的机会多于年轻人。公司的考虑前提与员工的考虑前提是不同的:公司认为参加培训是一种荣誉，年长职工对公司的贡献较大且工作经验丰富应该更多具有享受这种荣誉的机会，于是在选择培训人员的过程中有更多的年长者参加了。员工的思维前提是:培训的目的在于让员工掌握相应岗位的工作技能，年长者已经具备了较丰富的工作经验就不应该参加这样的培训，而应该将机会更多地让予年轻人。年轻人接受新事物较快并且在企业的未来发展中承担生力军的角色，企业从这些方面考虑应该在参加培训的年龄结构层面给予更多考虑。如果在培训过程中有培训补贴，这时参加培训就有了利益纷争。由于年长者在企业中已经具备的较好的人情关系网络，当被选择为参加培训对象后，虽然这些培训对象在技术层面已经不能有任何提高，而且接受新事物的能力也相对较差，但参加培训能够得到相应的补贴，于是还是很乐于参加培训。这时的培训就完全背离了培训目的的初衷。

(三)培训结束后未进行严格的评估

培训热火朝天，但在培训结束后没有进行严格的评估，使得培训过程显得有始无终，培训彻底流于形式。完整的培训程序需要做比较严格的培训评估，但M公司没有进行培训评估，这说明公司在培训制度的程序设计上存在问题。培训评估的意义在于对培训后的效果与培训前的预期效果进行比较，分析培训存在的问题并发展培训中的成功做法，以便在随后的培训过程中弘扬先前比较成功的做法并杜绝类似的错误继续发生。所以培训评估不仅在于总结还在于探索随后的培训道路。培训评估是培训过程中的最后一道关口，如果把握不好，最终就使得培训流于形式。该次培训结束后没有进行培训评估，就会使后续学员继续产生不进行培训评估的预期，在参加培训的过程中就会懒于到课、听课并且不积极配合培训师完成本来应该完成的各项工作。当然M公司没有做培训评估的原因还在于参加培训的成员都是公司的元老级职工，既然将培训作为一种“福利”对待，自然就没有进行培训评估的必要。不然就等于为这些享受“福利”的员工戴上了“枷锁”，公司的培训职能部门也会因为评估而陷入进退两难。

(四)培训师讲授内容过于理论化

案例中的培训师是从外部聘请的。一般而言培训师或者从大专院校聘请或者从企业内部选择，两种选择方式各有优缺点。从高校选择的培训师的理论基础非常扎实，而且往往在国内相关专业也有足够的威望，在提高员工的理论素养方面有足够的把握。但培训师在讲述过程中往往是针对一般情况进行讲解，针对公司本身具体的问题相对较少，培训师讲得天花乱坠但对于员工实际工作的影响较小，这样就会使得培训产生潜在损失。从企业内部选择培训师，优点在于培训师对企业非常了解，在讲解中可以针对日常工作中存在的具体问题谈，这种对症下药的培训可以产生立竿见影的效果，学员在培训中的兴趣也会被强化。但也可能发生如下的情况:由于学员与培训师会在工作和生活中经常接触，使得培训师在学员中间缺乏“神秘感”，也可能在日常接触中培训师总是在谈其在课堂上讲述的这些“生意经”，加上学员对培训师的生活癖好、性格特点等都了如指掌，老生常谈的话题不免会使得学员在培训伊始就会先“泄气”，以致培训还未开始就产生潜在损失。但内部选择培训师的优势还是可以体会到的，公司M单纯强调从外面聘请培训师的抉择并非妥当。

(五)培训时间的选择不够妥当

案例中的学员对培训时间的安排都表示有异议。M公司安排学员在下班后或者周末进行培训，以免耽搁正常的上班时间。但是学员在一天的忙碌后一般都会感觉到身心疲惫，很难以饱满的精力投入到受训环节中去。从理论上讲，培训可以选择岗前培训、在岗培训、岗位轮换、脱产培训等多种方式。岗前培训一般是针对新招募的员工进行的培训，在岗培训、岗位轮换和脱产培训是对在职职工进行的培训。岗前培训和脱产培训的时间安排相对较集中，其他两种方式的培训需要培训对象“忙中偷闲”。在岗培训需要员工在有限的精力中分散出较多的部分学习，员工需要在做好本职工作的同时接受培训，如果培训要求比较严格，则员工整天处于紧张中，员工接受培训时就会穷于应付。甚至在某些情况下会出现“员工为应付培训而在工作岗位上出问题”的情况。案例中公司在培训时间的选择上不够妥当，说明管理人员在安排培训时只是从培训角度考虑问题，没有考虑到培训的目的是为了让员工有所长进，而在目前的培训安排下员工穷于应付的心态很难说能够有太大的长进，这为安排培训的管理者提出了新课题。

对策分析

(一)将培训与绩效考核挂钩

学员不关心培训过程，关键在于没有将培训做实。案例中将培训演变为变相为“元老”发放福利以及没有进行严格的培训评估是培训效果不高的关键。为强化培训效果，需要将培训与绩效考核相挂钩。为此可以采用如下方法将培训过程做实:①培训完成后统一考试并公示考试结果。培训完成后由培训师或者公司层面针对培训应该达到的结果进行命题，题目的形式可以多样化。可以有理论性质的题目，通过书面问答方式完成。也可以有具体操作的题目，即由命题组根据员工的岗位不同为员工规定要完成任务，任务要相对具有挑战性。任务完成后则通过培训，否则学员要接受在公司的培训章程中规定的惩罚。②培训成果作为考核培训部门的重要指标。培训部门担负着相关的培训工作，负责提高培训员工工作技能并为企业输送优秀员工的职能。如果每次的培训效果都不尽理想，则培训部门要受到相应的惩罚。这种方法可以强化对培训部门的激励，让相关管理者在安排培训事宜时有压力，不能将关注点放在形式上而是要放在成效上。

(二)现场实习与课堂讲授相结合

为了解决学员在学习时间上的问题，公司需要安排比较充分的时间让学员全身心地投入到学习过程中去，让学员树立“参加培训是公司的制度规定”的想法，不能在想参加还是不想参加上面有选择自由。由于实行脱产培训方式，学员可以将全部精力投入到学习过程中。同时改变只有在教室内才设课堂的想法，要在实际工作中开设课堂，让学员通过亲身实践学习，将学员以前的工作经验与课堂上对其存在的问题进行分析和讲解，让学员结合其实际工作发现先前工作中存在的问题并在培训师的帮助下找到解决这些问题的思路。针对同样的事情让学员再次在实践中去体会。通过多方面的探索让学员找到问题的症结，通过培训开拓学员的思路，使其在以后的工作中不会再受相同问题的“折磨”。现场实习与课堂讲授相结合的培训方式对培训师的要求较高，要求培训师不但有较高的理论素养而且具有丰富的实战经验。这样的授课需要培训师将学员拉到工作现场亲身历练，让学员在观摩中学习。培训不但不会给公司提高培训费用而且每次的受训对象也不会太多，在一定程度上有些传统模式“师傅带徒弟”的经验教学特点。

(三)培训内容应尽量多元化

案例中从高校聘请的培训师为员工授课只是在讲述理论，理论虽然面面俱到并不能提高学员的实际操作技能，学员不会感兴趣。所以培训内容要力求丰富化，除了前文谈及的加强培训过程的实践特色外，还要对学员的素养、价值观念、信念等方面进行渗透，只有这样的培训才能使员工达到全方位发展的目的。单纯强调学员的技能培训，在利益的驱使下就会使得员工由技能竞争过渡到晋职等相关方面的利益竞争上来。培训的目的在于使员工的整体素质得到提高，不仅要提高每个人的技术水平而且还要建立更加默契的团队协作。所以在突出技能培训之余还要对员工的价值观念在内的整体素质进行熏陶。每个员工的价值观念汇聚在一起就会成为组织文化的重要成分或者对主流的组织文化会在不同程度上产生影响。价值观念的培训在于相互协作、良性竞争，在这个过程中需要管理层加入到培训师的行列当中来，因为员工的价值观念在很大程度上就是管理层的价值观念的反映。管理层的身体力行会对员工产生潜移默化的作用。从这个角度来讲，员工在企业中的任何地方、任何时刻都在接受着不同形式的培训，这种培训不一定是语言的。

(四)通过完成作业的方式强化实践

为了解决案例中发生的问题，可以在培训过程中给学员留大量作业，公司派专人负责对作业成绩进行登记。用作业的方式可使学员行为在一定程度上进行约束。鉴于M公司是专门从事营销的商业企业，所以学员的作业可以是两次甚至过多的营销实践。以公司正在从事的经销商品为售卖对象让学员在社会上寻找对象进行销售。在学员销售商品的过程中公司暗中派出一些学员不熟悉的员工作为顾客(暗访者)“纠缠”学员，让学员在销售商品的过程中经历各种考验，以此来考察学员面对不同顾客的灵活变通能力。学员在应付各种各样的顾客“刁难”的过程中将理论学习与实践过程相结合起来。公司随后将暗访者对学员的打分进行综合分析，发现学员在相关侧面存在的问题，将这些问题分类汇总后交给培训师，在培训师的点评下与学员共同探索解决实践中面临的问题的最佳解决方法，使得学员获得最大程度的提高。作业的完成需要学员身体力行，每个学员根据自身的情况完成与自身岗位相关的作业，在完成作业过程中取得的经验可以学以致用，把学习与工作紧密地结合起来。

(五)“模拟销售角色”法使得培训过程工程化

模拟销售角色方法与前文所谈的实际进行销售的“作业完成”方法有较大差别，该方法不是让学员实际在销售的第一线完成作业，而是模拟销售人员的样子在所有的学员间开展“销售模拟”游戏。这种教学过程就将培训工作工程化了。因为作为专司销售方面的企业最终需要让所有员工都要有相对过硬的销售本领。在培训中理所当然应该将模拟销售角色教学成为培训的核心部分。通过教师的讲解和学员的互动让所有学员学习“问和听”的技巧。通过对顾客察言观色体会顾客的心理，以便使得营销过程胜算的把握更大。在培训师的指导下其中一个学员唱主角(主角学员)，其他的学员(配角学员)作为顾客参与到培训的过程中来，配角学员的责任在于为主角学员出难题，用非常尖厉的言行与主角学员对峙，在配角学员“难为”主角学员的过程中，配角学员也可以从主角学员那里学到一些应付尴尬局面的才智。培训教师可以规定所有的配角学员最后都要作为主角学员应付尴尬局面。由于每个学员思考同一问题的角度不同，所以对同一种场面最后的处理效果也会有差别。学员在这样的相互学习中不仅气氛活跃而且真正地参与到中间来。不仅避免了“师傅带徒弟”状况下只能有较少学员受益的问题，而且培训师在学员互动中扮演了非常重要的角色，是一种比较值得推广的培训方法。