非常时期的信息沟通

二、非常时期的信息沟通

危机实际上是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内会波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景，会给人们造成高度的紧张和压力。危机往往具有意外性、高度受关注性、破坏性和解决的紧迫性，因此使得任何企业都不敢忽视企业危机管理在企业管理中的重要地位。在危机管理中，沟通是危机处理最基本的手段和工具，它在很大程度上保证了微机管理的有效性。危机发生时，只有通过沟通才能解决信息的不充分问题，抑制危机效果的快速蔓延，应对受众的高度关注。

（一）危机沟通的要件

1.危机沟通的时效性

鉴于危机发生时的意外性，以及发生后效果的迅速蔓延性，领导者只有在最短时间内和利益相关者沟通，并共享那些必须让对方知道的信息，才能迅速控制局势。这就要求危机沟通必须具有时效性。沃伦·巴菲特在所罗门兄弟投资公司危机后说：“必须清楚地说明你并不了解全部情况，并迅速将你知道的说出去。”沟通的时间迟滞会引发诸多负面影响，比如导致危机的扩散和恶化、失去对危机处理的内外部支持、引起利益相关者的猜测和不信任，纵容非正式渠道的不实信息的传播等。

2.危机沟通的渠道和组织

危机沟通作为危机管理的一个部分，在危机管理系统启动之后，领导者必须针对危机事件的实时发展进程，确定沟通对象和范围，并且同时选择适当的沟通渠道。在世界500强公司里，特别是一些从事消费品生产的跨国集团，如可口可乐、宝洁、强生、罗氏等企业里，一般都设有专门的部门来处理危机沟通问题，他们直接向最高决策层负责。当危机发生后，这个部门立即成为最高决策层对内和对外的唯一沟通出口，所有的信息披露和处理意见都在并且仅在这个部门的确认和共同参与下才能被视作有效。

3.危机沟通的对象和范围

对象和内容的控制在危机沟通中非常重要。在领导者的指示下，沟通部门会选择进一步的沟通对象和授予适当的沟通权限。一般而言，危机沟通的对象有五类，即内部职工、受害者、新闻界、上级有关部门及其他公众。组织要针对不同的沟通对象制定不同的沟通对策。沟通的范围除了沟通对象之外，还包括不同权限的沟通内容。未经过梳理和排序的信息是无效率的，而且大多数受众并没有专业人员那样分析信息和理解沟通内容的习惯，所以把所有原始信息一下子透露给所有人是不明智的，这样做反而会造成对沟通对象的误读，甚至会使危机雪上加霜。

（二）危机沟通的步骤

1.进行危机预测

在高层领导的小组讨论会上将可能的危机列出来，然后要求大家在每一类危机下面写出一系列现实的事故，这些危机可以从人力资源、财务、企业声誉方面分类，也可以从企业设备、产品和竞争对手方面来考虑。

战略管理工具“SWOT”分析，也为危机管理提供了思路。“SWOT”分析包括优势、劣势、机会、威胁四个要素。按照“SWOT”分析，在危机评估中，可以确定一旦发生了危机，企业具有哪些优势、哪些劣势，存在哪些机会和哪些威胁。

2.建立适当的危机小组和危机中心

潜在危机逐渐清晰时，要建立工作小组，负责审查所有的危机，制定抵御危机的策略，并在危机产生时解决危机。企业中的危机管理应该包括所有与公众打交道的部门，不仅仅是危机管理人员。危机管理团队既要包括内部资源（如人力资源），也要包括外部资源（如创伤顾问）。大多数的重大危机都要至少由1名高级领导者负责，高级管理团队应该由2~3名主要领导者组成，支持团队应该有各部门负责人、主要经理和职能专家参加，而现场应答管理要由企业的性质决定。重要的是团队成员观察问题的角度要有所不同，如法律、市场、运营、沟通、安全、整体把握以及外部沟通顾问等方面。

一个典型的危机处理小组成员构成应该包括以下几个方面，如表5-1所示。

表5-1　危机处理小组的成员构成

危机管理中心是团队成员可以聚集在一起工作的地方。类似给会议室添加电话线以及预先指定计算机、打印机和复印机的工作，有助于快速执行任务，并为今后节省宝贵的时间。

危机小组形成后，成员应该接受做决定和实施方案的训练。如果危机到来时，团队无法确定应该做什么，员工就会察觉到，媒体也会注意到。进行口头模拟练习或反应训练可以暴露出支持系统的一些弊端，并让每名成员都意识到他对整项工作的重要性。

3.制定危机管理计划

从某种程度上说，危机管理意味着所有危机都可以征服。管理过程存在于危机的前期、中期和后期。例如，企业可以做好以下工作：预测危机，建议并培训危机小组，设立并装备危机中心，为所有潜在危机制定管理计划，设计在沟通活动中要传递的信息以及如何应付媒体采访。聪明的领导者会将所有工作都反映到危机管理计划（CMP）中，这样当危机降临时，领导者就可以实施这些计划。虽然计划不可能解决“在企业产品中发现玻璃”之类的问题，但却可以解决如何应付谣言或媒体的错误报道，谁负责与媒体对话，甚至对媒体说什么话的问题。

4.制定沟通策略

（1）确定需要信息的观众。不是所有观众都有必要了解与危机有关的任何信息。怀特赛尔曾说过：“重要的是只与适当的观众沟通。没有必要让新闻媒体知道企业内部发生的与公众无关的事情。还要为二级观众制定意外计划，因为危机可能超过最初的范围。例如，一位非常气愤的客户或竞争对手会突然决定召集新闻媒体，这种情况下，就会涉及其他观众。”

（2）确定企业发言人。领导者应该为企业指定一名正式发言人和一名候补发言人。通常这项工作是由首席执行官或企业最高官员来承担的，当然这样做有利有弊。危机管理协会主席拉里·史密兹主张：“企业发言人应该是可以信赖的、职位很高的人，而不是最高领导者。最好让首席执行官成为后盾，这样某人的话需要更正时，首席执行官就可以出场了。先把最好的枪拿出来了，你就再也没有武器可用了。”当然，在涉及死亡或公共卫生的严重危机中，首席执行官必须担当发言人。通常首席执行官的出现就显示了强大的企业领导力。

（3）确定适当的沟通方式。应该迅速、坦白、积极地传递信息，做到实事求是、从不说谎是非常重要的。当然，这并不意味着要公开机密信息或竞争性信息。因为危机涉及人们的感情，所以沟通时要注意到这些因素，制定沟通策略和传递信息时要有同情心。最后，与所有书面沟通和口头沟通一样，在危机中传递的信息也要清晰、简明，不要有技术术语和不明确的内容。

（4）确定恰当的时机。每次沟通都会受到时机的影响。有了危机管理计划，就可以迅速得到一些数据，并将这些现成的数据传递给必要的观众。一定要制定政策声明，还要准备危机问答表，尤其是对媒体使用的问答表。此外，新闻稿、宣传资料袋、信件等书面资料也应该准备好，并在必要时间向有关方面分发。在处理危机的过程中，领导者会发现需要用到多种沟通形式，如会议、新闻发布会、备忘录、电子邮件、电话会议、信件和面对面访谈。

（5）确定采用主动或被动的方式应对媒体。公司必须决定采取主动方式还是被动方式来应对媒体。到目前为止，先发制人的方法更为成功，但是风险也更大。使用这种方法时，无论危机何时出现，领导者都可以立即开始处理危机。事实上，领导者常会在媒体还没找到机会收集信息时，就开始与媒体联系了。主动应对媒体时，要将可以肯定的事实、假定的事实和不知道的情况分清楚。要让参与危机工作的企业员工分清三种信息的内容，因为有些人要与媒体配合，有些人要面对公众，而有些人要协助有权了解情况的管理机构工作。与主动方式对应的是被动方式。发表声明前采取观望的态度通常会起反作用，因为无法与当事人沟通会使媒体更加兴奋。在媒体激进主义的时代，反应被动与防卫性的沟通姿态通常被认为是内疚的表现，主动接触媒体则更容易被看做是诚实。