信息沟通的障碍及改善措施

第三节　信息沟通的障碍及改善措施

一、信息沟通的障碍

信息传递和电讯线路中电讯的传递情况很相似，但过程更加复杂。电讯传递中有噪声干扰和电阻的存在;组织中的信息沟通也有种种障碍存在，影响着信息沟通的效果。信息沟通中的问题是管理人员最感头痛的问题之一。根据国外的一项研究显示，约有80%的管理人员认为信息沟通中的问题是造成他们工作困难的原因。但是必须指出，信息沟通上的问题往往是其他更深层次的问题的表象。例如，信息流动速度慢可能是组织结构设计不当引起的。所以，管理人员在遇到信息沟通障碍时，首先要分析障碍产生的原因，然后再找出排除障碍的办法。信息沟通的障碍可以分为两类，一类与组织本身有关，另一类则与沟通者本人有关。

(一)与组织有关的沟通障碍

涉及组织的沟通障碍主要有以下几项:

1.组织的层次

当信息必须逐层转达或传递时最容易受到歪曲，并且，经过的中间人越多，被歪曲的机会越多，失真的程度也越大。假如组织的层次过多，信息的接收者与发送者之间的组织距离太远，则接收者最后收到的信息与原始的信息可能大有出入。

一项研究表明，通常每经过一个中间环节，信息就将丢失30%左右。如企业董事会的决定经过五个等级后，信息损失率可达80%。其中，副总裁这一级的保真率为63%，部门主管一级的保真率为56%，工厂经理一级的保真率为40%，第一线工长的保真率为30%，待传达到一线职工，就仅剩下20%的信息了(如图13-3所示)。

图13-3　信息失真情况实例

2.工作的专业化

当工作和知识越来越专业化时，人们往往会用他们的专业领域中的专门用语或简称，简化他们彼此之间的沟通，这就使他们和其他群体的人之间的沟通发生困难。当有些人使用专业术语显示他们的重要性时，情况更是如此。一个人如果长期从事相当专业化的工作，他在观察问题时容易产生狭隘的或偏执的观点。这些狭隘的观点会阻碍组织沟通，因为它使一个人更难看到或了解到他人的观点。

3.地位差异

在等级制的组织中，每一个人在组织中有不同的地位。例如，总经理的地位高于副总经理，后者的地位又高于部门经理。这种地位上的差异也会造成有效沟通的障碍。它可能被某些管理人员用做借口，避开一些他不想听的信息，这会限制下情上达的信息数量及种类。

4.信息超负荷

由于现代沟通技术的发展，特别是电子计算机的广泛应用，在一个组织内部可能会出现信息超负荷的现象。从社会系统理论的观点来看，每个组织系统都是信息沟通网络，随着组织的发展，信息沟通网络也会趋于复杂。但是，毫无节制的信息流并不会导致更好的信息沟通，而只会带来混乱。管理人员需要的并不是更多的信息，而是准确的、适用的信息。

信息超负荷会影响管理人员的行为。第一，管理人员可能根本就不看某些信息。例如，在需要处理大量信件的压力下，人们对来信很可能干脆不作回答。第二，管理人员可能因为信息超负荷而无意中作出错误的反应。例如，他们可能在传递信息时遗漏了一个“不”字而使意思相反。第三，管理人员可能拖延对信息的处理，以致误事。第四，管理人员可能会对收到的信息过滤，按先易后难的顺序进行处理，可能会把较难处理但非常重要的信息忽略了。第五，管理人员可能会“逃避”信息沟通，根本不理睬收到的信息，也不把信息传送出去。很显然，过量的信息无助于管理人员有效地处理问题并作出决策。

(二)与沟通者有关的沟通障碍

来自沟通者的障碍中，有些与发送者有关，有些与信息的传递有关，而有些则与接收者有关。

1.缺乏准备

良好的信息沟通并不是碰巧得来的。许多管理人员习惯于不做充分准备就开口作报告，未经认真思考就动手写文件。如果能在沟通之前做足准备工作，理清下达命令和指示的理由，下属容易接受的方式，发布命令的时间、地点等，就能增进下属对信息的理解，减少下属的抵触行为。

2.未经澄清的假设

经常为人们所忽略但却很重要的一个问题是，构成信息沟通基础的假设没有得到澄清。外地的某个客户来电说他打算明天参观公司的工厂。他假设对方公司会派人到机场去接他，为他订好酒店，提供交通工具，并安排好参观行程。但公司则可能假设，这位客户到本地来的目的主要是参加婚礼，顺道来工厂做一次例行访问。这种未经澄清的假设，不论责任在谁，都会导致混乱并伤害感情。

3.语意曲解

同样的文字或语言对于不同的人常会代表不同的意思。当两个人使用同一个词或字，但却各自给予不同的意义时会产生障碍。例如，一位主管告诉一位工人“尽快”把地面上的油渍清扫干净。当几分钟后又有人滑倒时，主管才发现油渍并没有被清扫。原来主管说的“尽快”的意思是要“马上”、“立刻”，而接受命令的人则理解为“等有空闲的时候再去做”。这种语意曲解可能是故意的，也可能是无意的。

4.表达不清

表达不清也是信息沟通的一个障碍，包括表达缺乏条理、用词不当、滥用术语、陈词滥调、语序紊乱、意思不全、颠三倒四等。这类毛病可能造成很严重的后果，但只要在表达时多加小心一般都可以避免。沟通时应当尽量使用明白易懂的语言，避免使用他人难以听懂的行话和专门术语。有时候一个信息不能通过一次表达就让人完全理解，重述或者扼要重复一遍才能为人了解。在传递技术性或者复杂的信息时，可以渐进式地传递，一步一步地阐明信息的精髓。

5.自卫性过滤

上级与下级之间常存在一种“自卫性过滤”的现象。下级向上级的报告常常只强调上级爱听的信息，对上级不喜欢听的信息会一语带过，甚至略去不提，对自己的过失更是文过饰非，加以掩盖。同样，上级在传达信息给下级时也常掺入自己主观的解释，或将部分信息截留下来。一项信息经过这样三番五次的过滤，难免会与真实情况大有出入。

6.不善聆听与过早判断

善于聆听是良好沟通的必要条件。世界上能说会道的人多，善于细心聆听的人少。有些人喜欢在对方讲话时突然插进一些毫不相干的话题。原因之一是这些人脑子里正在想着其他问题，根本就没在听你讲话。聆听别人讲话不仅需要集中注意力，也需要自我约束，即要避免过早对别人的话作出判断。人们在谈话时的普遍倾向是急于对别人的讲话作出判断，表示赞同或反对，而不去理解讲话人的基本观点。不加评判地聆听别人讲话可以提高沟通的有效性。例如，上级以同情的态度聆听下属的谈话，可以改善干部与群众的关系。

7.猜忌、威胁和恐惧的氛围

猜忌、威胁和恐惧对信息沟通有百害而无一利。在猜忌、威胁和恐惧的氛围中，人们对任何信息都会表示怀疑。存在这种状况可能是上级前后行为矛盾的结果，也可能是由于下属过去曾因诚实地向上级反映了不利的但真实的情况而受到惩罚的结果。在威胁(可能是真实的，也可能是想象的)面前，人们会表现得神情紧张，处处防卫，谎报情况。良好的信息沟通，需要一种相互信任的氛围，只有这样的氛围才有助于真实信息的顺畅流动。

8.缺乏适应变化的时间

如前所述，沟通的目的是要作出改变和影响组织的绩效，而这又可能对组织成员产生重大影响，如影响他们的工作地点、上班时间、工作岗位、班组成员的构成、使用的设备等。改变以不同的方式产生着影响，而这种影响可能需要相当一段时间才能被人们充分认识到。因此，在人们还没有完全适应变化的影响之前，绝不要去强制改变，这才能使沟通有效。

改善信息沟通的途径多种多样，其中一些方法帮助传递信息，另外一些方法则帮助反馈信息。

二、信息沟通检查

改善信息沟通首先要进行信息沟通检查，检查的结果可以作为改革组织结构和系统的基础。信息沟通检查是检查沟通政策、沟通网络以及沟通活动的一种方法。在检查时，可以把组织的信息沟通看做一组与组织目标有关的信息沟通因素，如图13-4所示。需要检查的四个信息沟通网络是:(1)属于政策、程序、规章和上下级关系的管理网络或与工作任务有关的网络;(2)与解决问题、会议和提出改革建议等方面有关的创新活动网络;(3)与表扬、奖励、晋升以及其他使组织目标和个人目标联系起来的各种工作有关的留住人才的网络;(4)与公司的出版物、布告栏以及小道传闻等有关的信息构成的网络。

由此可见，信息沟通检查是将信息沟通与许多关键性的管理活动联系在一起进行分析的工具，它不仅可以在发生沟通问题的时候有用，也可以用来预测沟通问题的发生。检查的方式包括观察、问卷调查、面谈和对书面文件进行分析。对信息沟通系统的检查并非只做一次就万事大吉，在初次检查之后仍需要继续进行检查，并定期提出报告。

图13-4　信息沟通因素与组织目标的关系

三、改善信息沟通的措施

虽然目前已经总结出许多改进沟通的准则，但其中最完善的是美国管理协会提出的良好沟通十诫。这十条准则是:(1)沟通前要先明确自己的思想;(2)检查沟通的真正目的;(3)全面考虑沟通的环境;(4)在计划沟通时要和别人商量;(5)要考虑信息的内容及其含义;(6)尽可能使传送的信息对接收者有益或有用;(7)沟通之后要进行追踪检查;(8)沟通既要着眼于现在也要着眼于将来;(9)必须以实际行动维护沟通的信息;(10)做一个善于聆听的人。

对于组织而言，改善信息沟通主要有以下措施:

1.改善聆听

管理者必须是一个好的聆听者，因为聆听是理解信息的先决条件。聆听往往比说话更加耗神，因为它需要高度集中精神。聆听是一种可以培养的技巧。戴维斯提出了以下十条聆听的准则:(1)先别说话;(2)使对方的精神状态放松;(3)使对方感到你想听他的意见;(4)剔除一切能转移注意力的因素;(5)设身处地地考虑对方的想法;(6)要有耐心;(7)不发脾气;(8)辩论和批评时态度要从容;(9)多提问题;(10)别多嘴。

有人提出五条聆听准则:(1)要听人家的话;(2)不要事先就作出评价;(3)要听出说话人的感情和情绪;(4)重新陈述一次对方的看法;(5)细心询问。

2.改善面对面的沟通

组织心理学家埃德加·施恩推荐了改善面对面沟通关系的九种方法:(1)培养自知能力;(2)通过认识和评价他人的价值，培养不同文化敏感性;(3)培养文明的谦虚精神;(4)采取主动积极的解决问题的方针;(5)处事机动灵活;(6)提高谈判技巧;(7)发展良好的人际关系;(8)学会改进策略及技巧;(9)要有耐心。

3.正确选择沟通的方法

沟通方法有许多种，但就达到某种目标而言，有些方法可能优于另外一些方法。选择沟通方法时应注意以下事项:(1)沟通重要信息时，最好同时利用口头和书面两种方式。(2)一般来讲，面对面沟通的效果最好。过分依赖书面沟通可能使文件泛滥成灾。(3)无论采用何种沟通方法，最重要的是提供反馈信息。(4)良好沟通的目标应是能够理解和遵循所传信息。(5)根据具体情况选择沟通方法。按规定改进沟通方法有助于满足特殊沟通目的及情况的需要。

管理人员在下达命令时，如果遇到下列情况，应考虑采用书面形式:(1)当人员流动率很高，上下级关系经常变动，而工作又需要很长时间实施时;(2)当下级对上级缺乏信任，或下级不愿意接受任务而强加于他时;(3)当需要防止命令的重复和司法上的争执时;(4)当命令适用于全体或大部分成员时;(5)当命令必须由中间人传递时;(6)当命令含有具体数字或很多细节时;(7)当需要下级承担不执行命令所导致的后果时。

4.改善书面沟通

书面沟通的有效性与发送者的写作水平和写作技巧有很大关系。以下是戴维斯提出的改善书面沟通的几条准则:(1)用字遣词力求简单;(2)多用短词和常用词;(3)只要合适，多用人称代词;(4)多加说明，多举例，多用图表;(5)句子和段落要短;(6)尽量用主动语态;(7)少用形容词;(8)表达思想力求逻辑清楚，开门见山;(9)避免废话和赘字。

5.改善命令发布的方式

选择命令的发布方式与命令的正式程度有关。国外一家公司为了帮助各级经理掌握根据具体情况发布命令的方法，制定了以下准则:(1)对反应敏感的工人用请求的口吻下命令不会使其反感，而直截了当地下命令常常会引起对立情绪。(2)直截了当的命令如果不是太经常使用的话，会显得有力，常常能促进工人克服懒散。(3)请求的态度可以部分地软化强硬的人，在直接下命令之前值得一试。(4)对可靠的工人通常婉转地下达命令效果最好，但是对缺乏经验或不可靠的工人则不是这样。(5)对初次犯错误的人，用请求的态度要求他纠正错误，会增进友谊，使他站在你这一边;但是对累犯错误的人，直截了当地下命令也许是可取的。(6)对于经常性的违章者，如果你过去下达的命令大多数都是用请求的态度，那么改用直截了当的命令就有强调的意义了。(7)在工人对工作不称心或者需要作特别努力乃至需要实行不得人心的加班加点时，采取志愿参加的办法常常是一种挑战并能产生良好的效果，但不要以此来逃避分派任务的职责。(8)为了培养有前途的下属的工作能力和判断力，婉转的或建议式的命令是考验和培养其独立工作能力的好方式。当然，还需要进行严格的督促检查。(9)紧急情况通常需要直截了当地下命令。