如何利用客户信息进行客户管理

三、全面质量管理

全面质量管理是以全面质量为重心的管理范式。全面质量，是在卓越领导的参与下，发挥全体员工的潜能，以富有竞争力的成本不断满足顾客的需求和期望。美国9大公司的主席及首席执行官联合重点大学经济学院、工程学院的校长和著名顾问，确认了一个较权威的全面质量的定义：“全面质量是一种以人为本的管理系统，其目的是以持续降低的成本，持续增加顾客满意。”这个定义明确指出了全面质量是一种总体的系统方法，是一种高水平的基于顾客满意的经营战略；强调以人为本，不仅涉及从高层到基层的所有员工，而且向前和向后扩展到包括供应链和顾客链；强调发挥领导作用，坚持持续改进；强调不断学习，简化结构和优化流程，最终达到以持续的低成本获得持续的顾客满意和超越顾客期望。因此，这种认识也告诉我们，全面质量管理与传统管理有着明显和广泛的区别。

（1）关注顾客，让顾客满意。在传统管理中，企业都怀有“顾客就是上帝”的营销观念，倡导一切工作都必须围绕“顾客满意”来开展。在全面质量管理中，顾客要求，特别是主要顾客群之间的差异，必须与公司的战略计划、产品设计、生产制造和营销服务等职能活动紧密结合。顾客是质量的鉴定者；营销调查人员是顾客声音的现场录音者；设计研发人员是其衷心听众和顾客声音的转换者，利用自己的技术和能力将顾客要求转换为产品属性；生产制造和销售人员是其实现者，将顾客的愿望用产品或服务的形式进行表达，并传递给他们使之得到满足。因此，关注顾客，让顾客满意不只是营销部门的职能，同时也是企业所有部门的职能核心。

（2）组织领导与质量战略组织领导是全面质量管理的基石。组织领导对质量管理虽然不可或缺，但是正确的质量领导理念和有效的员工领导方法显得尤为重要。在传统管理中，追求员工的被动性和一致化，强调对员工的监督和控制，领导的关键在于各种工作标准和管理制度的设立；全面质量领导追求员工的主动性和个性化，强调对员工的引导和指导，工作的焦点在于授权和创造和谐的学习与持续改进氛围，使员工更加关注顾客和提高质量。全面质量战略不仅有利于为组织规划质量远景目标，而且能为质量远景目标的实现和所有活动的整合选择一条以顾客为导向和以员工为本作为核心理念并贯穿始终的路径和标准，最终为质量战略的评估提供不同于财务指标的顾客满意指标体系。在传统管理中，财务、市场和竞争等方面的因素，如赢利能力、投资利润和竞争地位等，决定了战略的制定、内容和评估，质量计划被认为与战略因素相对立而没有被包含在战略之中，只是由专门的质量管理部门来计划和实施。

（3）在全面质量管理中，企业组织被看做是一个由相互联系的所有流程组成的整体，企业的业务是以流程的方式进行组织实施，每一流程承担着不同的职责和活动，同时又和前后流程相联系一起构成企业的核心流程，通过核心流程与企业的任务和目标相连接。流程化运作打破了职能部门之间的局限，加强了非正式化合作，使关注顾客在各个阶段和职能中得到实现，缩短了与顾客的关系周期。如企业的市场调查、研发制造和销售流程可以将顾客的期望迅速转化为相关的技术特征，然后利用这种特殊技术将顾客期望的质量属性内存于产品，进而迅速将产品送到满意的顾客手中。

（4）组织学习与持续改进。在全面质量管理中，产品的改良和创新，工作流程的简化和优化，柔性能力的提高均离不开组织的学习和持续改进。全面质量就是达到和超越顾客期望，而顾客期望经常不断变化和发展。

（5）组织结构是管理的载体。全面质量管理是以流程为核心的跨职能团队型组织为支撑。职能型组织结构虽然能为组织简化管理，提高效率，但在全面质量管理中，不利于为顾客提供高质量的产品和服务。

（6）绩效考核与激励机制。全面质量管理是以麦格雷戈的Y人性理论为基础，认为员工具有主动性、责任心，在工作中能够表现出高度的想象力和创造力。全面质量体系中的管理者是领导者，不直接干涉下属的工作，对下属只是加以引导和指导，以帮助他们排除在质量活动中的困难。因此，全面质量管理采取的是一套以质量和过程为核心的考核激励体系。该体系把关注顾客、产品和流程设计、个人和团队学习、持续改进、团队合作、服务质量、顾客关系管理等质量管理元素和细节纳入考核范围，通过工作多样化、授权、培训和工作关系调节等激励方式，引导员工自我管理和持续改进。