如何利用客户信息进行客户管理

3.3　客户关系管理

20世纪末，似乎变成了客户的天下，事事都是以客户为先，客户拥有了越来越大的权力。市场是由需求构成的，需求构成了企业的获利潜力，而需求的满足状态制约着企业获利的多少。随着某些传统竞争优势的弱化，客户关系在决定企业成功与失败方面的重要性在不断增长，而企业对客户关系的改善却可以由自己加以控制。

3.3.1　客户关系管理的概念

客户关系管理（CRM）是比较新的概念，从其出现开始到现在也仅走过五年的历程。CRM软件专家、企业实业界、CRM理论家从各自不同的角度对CRM进行着各自的诠释。本书认为，对CRM的认识可从技术、本质、战略、功能效果、客户交互等几个角度来理解。

（1）技术。技术是CRM的赋能者，企业要实行以客户为中心的管理，必须了解客户的真正需要，客户的个人信息必须借助于先进的技术来加工。企业利用先进的客户关系管理系统，能搜集和分析每一个客户的信息，从而知道他们是谁。正确分析客户的需求，研究他们需要什么，并把客户想要的送到他们手中，以最快的速度响应客户的需求，为客户提供最适当的服务，从而能在最大范围内抓住客户，提高客户的忠诚度。因此从技术角度来看，CRM是信息的设计、沟通和使用，用以保证客户增长，使得客户在与企业产生的关系中感觉到越来越多的自信、真诚和个人价值。

（2）本质。客户在与企业的每次接触中，都是带着某种期望，或是对服务的需求，或是对新产品感兴趣。客户的某种期望，通过行动如购买产品、接受服务，然后就形成了反应客户行为的体验。良好的体验将增加客户的忠诚度和再次购买的机会。感觉不好的体验将驱使客户与企业的竞争对手开展生意，所以管理客户关系是CRM的本质。关系管理里面的客户关系和企业以往对待客户的态度不同。交易营销注重的是吸引新顾客和一次性的交易，而现在的关系管理则强调和客户建立长期的稳定关系。据《哈佛商业杂志》发表的一项研究报告指出：再次光临的顾客能为公司带来25%～85%的利润，这是因为一方面企业节省了开发新顾客所需的广告和促销费用，而且随着顾客对企业产品信任度的增加，可以诱发顾客提高相关产品的购买率，而且远不止如此，根据口碑效应：一个满意的顾客会引发8个潜在的生意。因此，关系管理就是管理客户的满意，通过管理满意，达到与客户建立长期稳定关系。

从关系管理的本质看，客户关系管理是一种企业的契约，它将客户体验放在这个契约的中心，从而通过加强系统、流程、信息资源及体验来增强这种长期的稳定关系。^[3]

（3）战略。CRM回答了诸如此类的问题“我们应该为谁服务？”“我们应该为他们提供些什么？”以及“我们应该怎样为他们服务？”CRM需要以客户为中心的企业哲学和文化，从而保证有效地支持企业营销、销售及服务流程。其实施牵涉到企业的各个层面，需要企业转变经营理念，从关注单项销售转向关注保持顾客，从以产品特征为导向转向以产品给顾客带来的利益为导向，改造不适应的组织结构，实行以客户为中心的业务流程。CRM是选择和管理客户，以达到对客户价值不断的优化，以顾客为焦点的的企业战略。传统管理与客户关系管理的对照见表9—3—1所示：

表9—3—1　客户关系管理与传统管理的对比

（4）核心。CRM的核心在于它是基于企业范围的业务流程及一系列相关的规则。技术的先进性使得客户拥有了更多的选择权，客户可以更容易地获取有关产品、服务及竞争者的相关信息。企业采用以客户为中心的业务流程及技术，就是利用信息技术对客户资源进行集中式管理。把经过分析和处理的客户信息与有关客户的各种业务领域进行无缝接合，让市场营销、产品销售、客户服务和技术支持等各部门的管理能共享客户资源，使企业可以根据客户的喜好和需求，通过开发改进的产品和服务，提供更加个性化的服务，就能更容易地适应这种新的客户授权的规则，将会更好地为客户服务，提高客户满意度和忠诚度，吸引和保留更多的客户，从而为自己创建新的局面。所以，CRM就是包括面向客户的业务流程，如营销、销售和客户服务。

（5）功能效果。企业在经营工作中即使100个客户对企业满意，但只要一个持反对态度，企业的美誉就立即为零。据统计，现代企业57%的销售额是来自12%的重要客户，而其余88%中的大部分客户对企业是微利甚至是无利可图。因此，企业要想获得最大程度的利润，就必须对不同客户采取不同的策略，CRM则正是达到这一目的的好工具和好帮手。

客户关系管理（CRM）不仅仅是一个管理名词和管理概念，它更是一套人—机交互系统和一种解决方案，它能帮助企业更好地吸引潜在的客户和留住最有价值的客户。通过它，企业可以迅速地发现潜在客户，对客户进行全面地观察和管理，更好地了解客户的需求，对客户及其发展前景进行有效地预测。对其当前和潜在的利益进行科学的分析，进而维系二者之间的关系，并使从客户身上获得的盈利实现最大化。

（6）交互方式。客户关系管理就是与客户间的一对一互动行销。所谓的一对一行销，也是注重在了解客户的需求，以便投其所好，以促成交易。CRM客户数据库提供的数据是死的，但是如果能运用一些数学或统计模式，发现数据中存在的关系和规则，根据现有的数据预测未来的发展趋势，那么就可成为管理者的决策参考。CRM系统基于数据仓库与数据挖掘的商业智能可以改善企业的定价方式、提高市场占有率、提高忠诚度和发现新的市场机会等。

综合以上的分析讨论，被称之为提升企业核心竞争力助推器的客户关系管理既是一种管理战略和管理思想，又是一种解决方案，同时也是一套软件应用系统。

世界范围内的企业人士，对CRM的关注都在急剧升温。良好的客户关系管理不仅可使企业更好地挽留住现有的客户，而且还可以使企业寻找回已经失去的客户。企业借助于CRM，通过对业务流程的全面管理减低企业成本；CRM还能帮助企业观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业盈利都得到最优化；CRM能完整掌握客户信息，准确把握客户需求，提供便捷的购买渠道，更快速地响应客户个性化，提供良好的售后服务与经常性的客户关怀，不断提高“客户满意度”。顾客从购买到满意，再从满意到忠实，最后向自己的亲朋好友传播口碑，这个过程的每一步都会给企业创造利润。

3.3.2　关于企业资源的定位

资源基础理论认为企业是由一系列资源有机结合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些资源完成某项工作时，企业就拥有了竞争优势。企业的资源既有有形的生产要素，也有无形的生产要素。但不管是我们企业管理的教育还是企业管理的实践，对“看得见、摸得着”的东西，如物业、设备、现金、股票、债券等视之为资产。在这种理念的指引下，很多企业将拥有多少大楼、多少机器设备视为沾沾自喜的本钱。随着科技的发展，人们开始把技术和人才视为企业的资产。从企业经营管理的角度看，企业是各项经营要素的集合，各个经营要素在企业价值中分别具有不同的作用。

对于资源论理论，无论是传统的固定资产和流动资产论，还是人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件。其缺少的部分恰恰就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，这个阶段的主导者不是我们，而是客户。对于要素论理论，传统企业管理中经营要素包括市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理，企业利用和驾驭这些要素的能力总和，就是企业的整体价值。传统企业往往在这些要素方面大力挖潜，以提升企业的整体价值。CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。

企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为惟一目的的企业文化。这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。于是“以盈利为惟一目标”成为企业经营所恪守的一条定律。在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低。

企业的这种以自身利益为惟一目标的做法极有可能会如“猴子掰玉米”，导致老客户不断流失，自然企业的利益也会因此受损。客户已拥有更多的选择、更好的购买渠道等能力，所以不再像过去那样长期保持对某一个企业的绝对忠诚。企业要发展一个新客户往往要比保留一个老客户多费8倍的投入，因此保持并发展与顾客的长期关系是关系管理的核心。客户资源是企业的关系资源中的一种重要的资源，客户资源是有限的，任何企业生产的商品只有最终得到客户的承认，才能最终实现企业的目标。所以，客户资源的有限性对企业目标的实现具有重大的影响。

每个企业都离不开供应链，市场与客户的反应速度取决于能否创造出这样一种环境：供应商与经销商的反应速度能与客户保持实时反应。随着互联网普及率不断提高，渠道也成为企业生态系统的一部分，企业需要整合集成各个有效部分。渠道需要将企业的产品提供给相关的客户，企业需要借助渠道将产品/服务销售给客户。因此，渠道实际上也间接成为客户，两者实际上是一种共生的关系。企业生态系统就是通过互联网进行相应的整合，将与企业有关部门的各种组织与团体整合成虚拟的单个实体，从而最大限度地发挥单个节点的功能。这就要求企业还需要将其资源的范围进一步扩大化，延伸到供应链的两端，将渠道伙伴涵盖在自己的资源范畴内，加强对合作伙伴的管理。

3.3.3　客户的内涵

20世纪40年代以来“客户是上帝”被奉为圣旨。但时至今日，其实质已发生了根本性的变化。客户的内涵从不同的角度有不同的概念。

（1）对象。从最一般的意义上说，客户或用户就是从公司购买商品或服务的普通用户，这种理解是基于传统的客户概念。在CRM环境下，谁是真正的客户？他们是公司的雇员、合作伙伴或日用品或服务购买者，同时他们也是公司的供应商。客户其实是包含企业以任何方式与其发生商务关系的任何人或实体。

（2）价值。营销学认为，顾客价值是指顾客在决定购买时察觉到的产品差异策略，包括：产品质量、产品的特征、产品和服务的可行性及低成本。经济学认为商品自身的价格是最重要的一个因素。在其他影响商品需求量的因素不变的条件下，某种商品的需求量与价格之间存在着反向的关系，即提高价格，需求量减少；降低价格，需求量增加。传统企业从需求规律中得出减少成本可以赢得更大的市场，所以企业着眼于各个可以削减成本的细节，将削减成本后得到的好处，让利给消费者，以增加市场份额。在垄断竞争的市场中，由于参与市场竞争的众多企业生产的几乎是同样的产品。这些产品的共同特点就是互为替代品。因此对垄断厂商来说，不仅需要以不同的价格来吸引消费者，而且更需要以不同的质量、品种、包装、售后服务以及信用等方式来造成同类产品的差别，企业力求通过自己的技术等去营造产品差别优势，通过广告去扩大、宣传这种差别。通过成本的降低和产品的差别化去满足顾客对价值的追求，这是基于顾客对价值的理解。

基于顾客的顾客价值概念是企业客户关系管理所要关注的焦点。基于企业追求的最终目标的顾客价值也是企业在客户关系管理中所要关注的焦点，并且基于企业目标的顾客价值的实现依赖于基于顾客的顾客价值的满足为先决条件。基于企业目标的客户价值是客户生命周期价值（CLV）。从静态看，CLV是对现金流、总收入、单个客户在其生命周期内的收入边际贡献的一种评估；从动态看，客户终身价值就是指公司从一位客户的终身同类商品消费中获取的收益总和。它等于公司客户终身消费值的净现值。

CRM价值链的最终目的就是确保公司建立与它具有战略意义的客户之间的长期的互利互惠的关系。但事实上不是所有的客户都具备战略意义，一些客户购买很少的东西并且不经常购买，获取和服务的成本又太昂贵；有些客户延迟付款或不付；有些客户对服务与销售有与众不同的要求，有着极其独特的个性化。个性化就是在客户的兴趣、偏好的基础上，实现与客户交互的定制过程。个性化就是为每个单独的客户创造独一无二的体验。个性化有时对企业来说服务它们代价太昂贵。

正是由于客户价值有大小，所以需要企业对客户价值进行管理。衡量客户对企业的价值的标准要看客户对企业产品消费的增加潜力、对提升企业品牌的影响及其对企业的其他长期价值。影响客户价值的因素主要有：具体的客户保留比例、每位客户每笔定单的平均价值、平均每年的定单量、较高利润的产品或服务的使用百分比、销售或定单的升降趋势以及客户服务的成本、争取客户的成本及客户对本企业分摊成本的贡献等。

企业管理客户，首先需准确确定谁是企业的客户？由于企业资源的有限性，而管理就是要对有限的资源进行优化配置，达到在成本一定的情况下，带来最大的收益或在收益一定的情况下，实现成本最小。所以，企业在确定企业客户群的基础上，再根据客户对企业的价值的不同将其分在不同级别的组内，即区分企业客户群中的客户。同一组内的客户对企业有相同或相似的价值。具有高度终生价值的客户才是企业最主要的战略意义客户。这些人应该是企业努力保留的重点对象。但并非所有高营业额的客户都有高度终生价值。80∶20的规则，即20%的客户带来80%的利润在很多情况下是正确的，有些客户会比别的客户能带来更大的利润，是最大价值的客户；有些则对企业有更长远的价值，经过企业的特殊对待如参与产品的开发和生产流程设计，使他们更充分地与企业一体化，这组客户也有可能成为最具价值客户；而有的客户常常会给企业带来负面的价值。企业对不同价值的客户需要区别对待，着力与会对企业有长远利益和值得去发展一对一关系的客户进行互动。让最具价值客户知道他们是最有价值的客户，要以他们能清楚地感觉到的特别方式对待他们，要按他们的需要为其提供新产品和服务。

（3）关系。从企业与顾客之间关系程度的不同，顾客可分成基本型和伙伴型，基本型顾客买走企业的产品后，就不再与企业联系，等遇到问题时或有意见时与公司发生关系，不要求厂家给其提供诸如有关新产品的信息和服务。伙伴型顾客乐于把自己的需要和困惑向企业诉求。

（4）忠诚度。顾客忠诚是顾客的一种相对心态，一系列态度、信念、愿望等。忠诚的心态对顾客行为起着很大甚至决定性的作用。假如顾客信任本企业胜于竞争对手，那么需要购买时，在本企业购买的可能性将远大于在对手处购买的概率。当顾客与本企业相处感到愉快，而与竞争对手相处感到不快时，他就会终止与对手的关系，需要购买时会优先考虑本企业。

从顾客对企业的忠诚程度的不同，我们将顾客分成三个层次：忠诚顾客、一般忠诚顾客和不忠诚顾客。忠诚顾客就是那些对本企业产品和服务满意度较高，在预期的未来，当其有购买需要时，他会坚定地继续购买，其已成为本企业产品品牌的拥护者。一般忠诚顾客是这样的一些顾客，其对竞争对手的品牌有一定的倾向，将来在有购买需要时，不一定购买企业的产品，这样的顾客将来有可能成为本企业产品品牌的支持者。不忠诚顾客对本企业产品、服务满意度低，在未来有购买需求时，不会再来购买本企业产品，转而购买竞争对手的产品，成为竞争对手产品的支持者。

3.3.4　 CRM的分类

（1）按目标客户分类。企业所处的行业不同，技术基础设施不同，企业的CRM策略不同。在应用中，越是高端应用，行业差异越大，客户对行业化的要求也越高。因而，有一些专门的行业解决方案，如银行、电讯、大型零售等CRM应用解决方案。企业规模不同，CRM策略也不同。如大型企业与中小企业相比有很大的区别。大型企业在业务方面有明确的分工，各业务系统有自己跨地区的垂直机构，形成了企业纵横交错的庞大而复杂的组织体系，不同业务、不同部门、不同地区间实现信息的交流与共享极其困难；同时，大型企业的业务规模远大于中小企业，致使其信息量巨大。另外，大型企业在业务运作上很强调严格的流程管理。而中小企业在组织机构方面要轻型简洁很多，业务分工不一定明确，运作上更具有弹性。因此，大型企业所用的CRM软件比中小企业的CRM软件要复杂、庞大得多。对同一企业，其内部不同部门或地区机构在CRM实施时，也有着不同的商务需要。因此，根据目标客户群进行分类是CRM的基本分类方式。一般将CRM分为三类：以全球企业或者大型企业为目标客户的企业级CRM；以200人以上、跨地区经营的企业为目标客户的中端CRM；以200人以下企业为目标客户的中小企业CRM。

（2）按应用集成度分类。客户关系管理不仅是一个企业的经营理念，也是管理技术。其基本内容包括：①以客户为中心的管理技术。②智能化的客户数据库。③信息和知识的分析技术。而CRM涵盖整个客户生命周期，涉及销售，支持服务，市场营销，订单管理等众多的企业业务。在企业中，CRM既要完成单一部门、单一业务的处理，又要实现不同部门、不同业务间的协同；同时，作为整个企业应用中的一个组成部分，CRM还要充分考虑与企业财务、库存、ERP、SCM等进行集成应用。但是，不同的企业或同一企业处于不同的发展阶段时，对CRM整合应用和企业集成应用有不同的要求。为满足不同企业的不同要求，CRM在集成度方面也有不同的分类。从应用集成度方面可以将CRM分为：部门级CRM或CRM专项应用；协同级CRM或CRM整合应用；企业级CRM或CRM企业集成应用三个级别。

部门级或CRM专项应用是CRM最基本功能，分为市场、销售和服务等三个不同的部门。对应于这三个部门，CRM有相应的系统，满足市场、销售和服务部门的需求，包括以店面交易为主的企业的客户分析与数据库营销、以销售人员为主导的企业的销售能力自动化（SFA）以及Call Center（呼叫中心）。呼叫中心是随着客户对服务要求的提高和企业服务规模的扩大，在80年代迅速发展的CRM专项应用。呼叫中心与销售能力自动化和数据库营销一起成为CRM的早期应用。到目前为止，这些专项应用仍然具有广阔的市场，并处于不断地发展之中。

协同级别主要是为解决企业在运作过程中的一些问题。企业内部有多部门、多业务，如市场、销售和服务是三个独立的部门，对CRM有着不同的需求。但是有一点是共同的，就是以客户为中心的运作机制，所以这些部门、业务间必须实现信息的同步与共享。CRM的整合与协同将市场、销售和服务三个部门紧密地结合在一起，提高了市场、销售和服务部门的工作效率，使企业及时地把握市场机会，从而使CRM为企业发挥更大的作用。CRM业务的完整性和软件产品的组件化及可扩展性是衡量CRM整合应用能力的关键。

一个大中型的企业，IT系统是比较复杂的，有较多的IT系统共同工作。如果这些IT系统之间是孤立的，对一个企业来说就不能发挥这些IT系统的功能。将这些IT系统结合在一起协调工作，可以充分提高企业的运作效率，同时也能够充分利用原有的系统为企业服务，从而降低了企业IT成本。CRM作为企业的一个重要的IT系统，必须与财务、ERP、生产系统、SCM系统等结合在一起，成为企业级别，才能有效地促进整个企业的工作效率，使企业生产更加面向用户需求。

（3）按技术功能分类。从技术功能上分，CRM主要有三种类型：运营型CRM、分析型CRM及协作型CRM。运营型CRM是面向客户的CRM应用，有点类似ERP的部分功能，包括客户服务、订购管理、发票/账单，或销售及营销的自动化及管理等。分析型CRM主要包括数据挖掘或数据仓库，可对客户数据进行捕捉、存储、提取、处理、解释、产生相应报告及如何使用相应数据来为客户提供个性化服务。^[4]业内专家人士认为，分析型CRM将越来越重视，这是CRM前进中的自然产物。因为早期采用的CRM都是围绕运营问题的，而不是要改善客户的使用感受。分析型CRM重在改善客户的感受。分析型CRM的“企业营销”模块提供了客户跟踪、销售预测和销售进程跟踪等功能；“客户服务中心”模块负责分析客户的需求，同时将客户的需求反馈给企业的有关部门，客户的基本类型和客户差异；客户关系评价，并通过评价采取有效的措施，提高客户对企业的忠诚度，使企业挽留住那些可为企业带来较大利润的客户；“市场跟踪”模块帮助市场部经理建立和管理复杂的市场活动，并以最快的速度为企业寻找潜在客户群。分析和个性化使企业进入更高的层面，可以更好地了解客户，更好地与客户进行互动并对其作出响应，这才是真正的CRM。协作型CRM是沟通交流的中心，通过协作网络为客户及供应商提供相应路径，可以跨越客户“接触点”，包括各种客户与其交流沟通的方式如电子邮件、电话、传真、网站页面等，同时也包括伙伴关系管理（PRM）应用。