企业战略联盟形成的外部条件和内在动因

第二节　企业战略联盟形成的外部条件和内在动因

企业战略联盟的形成具有外在条件和内在动因。如果外部条件具备，企业自身没有借助联盟求发展的内在动机，就不可能主动与其他企业结盟，相反，企业有借助外部资源求发展的意愿，而外部环境条件不允许，或没有合适的结盟对象战略联盟也不可能形成。

一、企业战略联盟形成的外部条件

在当代，企业战略联盟形成的外部条件主要是世界经济的全球化、区域经济的一体化、科学技术的飞速发展，使社会生产的专业化协作范围进一步扩大，有需要、也有可能使一些企业在国内外与其他企业结成战略联盟求得共同发展。全球经济一体化就是商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量，越来越多地使世界各国之间生产技术经济的依存度越来越高。例如，跨国公司把生产制造转向世界上劳动成本最低、产品又能在当地销售的不发达国家；而计算机、网络技术又能提供分散商品和劳务，能够在国内不同的地区、世界不同的国家来生产制造产品与提供服务。如果说，人们过去必须在一个场所生产商品和提供服务，而现在则可以跨越国家和地区为很远的消费者提供产品和服务，都竞相力争能为更大范围内的消费者服务，这是形成企业战略联盟重要的外部条件。

更值得注意的是，自20世纪80年代以来，以电子、生物工程和新材料为代表的信息产业以及电子商务的兴起，大大推动了生产力的发展，扩大了国际市场，加强了资本流动，从而加深了国内各地区以及世界各国经济的相互依存，使地区分工、国际分工与专业协作的程度也越来越高。如美国波音公司的零部件就是由1600家美国及其他国家的分公司分别生产和供应的。这样，不仅使发达国家之间在资金、技术和市场上高度融合，而且发达国家与发展中国家之间的经济利益也相互影响、相互依存。在当代，作为生产经营单位的跨国公司已经将生产组织的边界扩展到多个国家，从事着一体化的国际生产。国际经济中的货物和服务贸易、资本和劳动力的流动不再单纯属于国家之间的经济关系，很大一部分是属于跨国公司内部的经济活动，即国际分工演变成跨国公司内部的分工。有人说，这种由跨国公司国际化生产形成的“全球价值链”和“国际生产网络”，按主导母公司在这些网络中所处的地位大体上可分为“生产者驱动型”和“购买者驱动型”两大类。前者在资本、技术比较密集的产业多见，后者在劳动密集的消费品产业多见。这种情况已经成为跨国公司竞争的新战略，成为当代企业战略联盟发展的新趋势。

二、企业战略联盟形成的内在动因

就企业形成战略联盟的内在需求来说，外国有的学者认为，主要有八个原因使战略联盟形成，即填补市场的技术空白、处理多余的生产能力、降低风险和市场进入成本、加速产品开发、实现规模经济、克服法律的贸易壁垒、扩大现有的业务范围以及降低退出行业成本。国内有的学者把它归纳为六个方面，即实现战略目标、开拓世界市场、实现规模经济、促进研究与开发、提高竞争能力以及降低经营风险；有的学者则直截了当地认为得到另一个组织提供的好处而不承担风险和责任是企业建立战略联盟的最终动力。

为什么两个或两个以上具有经营独立性和平等地位的企业能够自愿结成战略联盟呢？从企业内在的具体原因来说，主要是出于这样一些动因：

（一）提高企业各自的核心竞争能力

企业发展战略的关键是培育和发展能使企业获得长期竞争力优势的核心竞争力。企业的核心竞争力是由多种专长和技能构成的，如研究开发、技术、制造、营销和文化专长等，而核心是关键技术。在当代科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术，使自己产品的所有零部件都靠自己制造。著名的IBM公司是世界上最大的计算机生产厂商，但它也不可能单独研制所有的电脑技术，还需要与其他公司合作。

企业掌握核心技术和提高核心竞争力的途径主要有三条：一是自我研制发展，靠内部积累建立核心竞争力；二是购并拥有自己所需专长的企业，发展自己的核心竞争力；三是与拥有互补优势的企业建立战略联盟。其中靠内部积累发展核心竞争力是一条成本高、周期长的漫长道路，因为开发企业的专长和技术需要长期性和高投入。购并其他企业也需要处理各种复杂的关系，还需要进行购并前后许多经营管理的整合，代理成本也很高。同时，在当今区域经济一体化和全球经济一体化的形势下，由于数字技术和信息技术的发展，企业内部技术因素所产生的规模经济在不断降低，企业规模的扩张受到市场谈判力、资本市场的杠杆因素等的制约，通过投资、兼并等手段实现成长的成本可能也很高。因此，企业通过建立战略联盟代替并购来整合外部资源，以实现规模经济和范围经济，不但有可能，而且成本较低，期限较短。所以有人说，像通用汽车公司在20世纪初独揽所有关键技术的时代已经一去不复返了。因此，一些企业结成战略联盟，借助联盟内企业的资源优势和科研开发力量，来开发新技术、新工艺、新设备和新产品，有利于保持长期的竞争优势。

（二）开拓新的经营领域和进入新的产业

当今世界上各国的集团公司和一些跨国公司都具有经营领域广、产业门类多的特点，有人说，他们是飞机、大炮、面包、服装都生产的企业。然而，他们也不是样样技术都精通，他们要开辟新领域和新产品，往往都要与其他企业协作，借助于外部力量。惠而浦公司为开发一种超高效无氟冰箱，从他们的巴西分公司吸收了压缩机技术，从他们的欧洲分公司吸收了绝缘技术，从他们的美国分公司吸收了设计和制造技术。

（三）长期占领和开拓新市场

人们常说，只有饱和的产品，没有饱和的市场。企业竞争是为了自己占领和开拓更大的市场，而不可能独霸市场。尤其是在当代复杂多变的国内外环境中处处潜藏着竞争对手，最好的办法是实力不强的企业不要单独行动。即使是有名的单个企业与跨国公司在现今世界经济区域化、一体化和全球化发展的格局下，也难以完全左右和垄断全球市场，可以利用他人销售网络的优势，不断开发新的市场。日本企业在开拓国外市场、参与国际竞争时，经常都联合起来一致对外，以确保最大限度地实现共同的利益。据说日本的钢铁业、汽车业向我国出口商品时，都要事先由主要企业一起开会决定各企业的出口份额和出口价格，从而保证了他们不在中国市场上竞相杀价。1995年11月，IBM公司和苹果公司宣布，将联合推出运行系统和应用软件都互相兼容的个人计算机商品，以后他们又与提供微处理器芯片的摩托罗拉公司结成战略联盟，就是为了占领计算机市场。我国的海尔集团为了不断优化自己的营销网络，到1999年已在海外发展了62家海尔专营商，可辐射87个国家30000多个销售网点，这些国外经销商之所以愿做海尔的专营店并保持长期的合作关系，是看准了海尔的品牌和高成长性，扩大自己的市场，使双方的利益都得到保障。

（四）互通信息和规避风险

信息是企业的无形资产，是企业的“神经系统”。在当今的市场竞争中，哪个企业能及时捕捉到有用的信息，就有了竞争制胜的主动权。IBM公司和与其有关的全球40家企业资深经理人员组成联盟协会，每月聚会一次，进行信息交流、知识共享，就是为了把风险降低到最低程度。因为现代市场经济中存在着不完全竞争、信息不对称以及不确定的各种机遇，企业之间为了减少这些情形导致的过高的交易成本，纠正市场缺陷，就需要与其他企业建立经营资源的战略联盟，以减少风险，求得长期发展。