薪酬契约中雇主的目标

薪酬契约中雇主的目标

现在我们看一下薪酬契约中的另一方雇主，雇主在签订薪酬契约中所要追求的目标。

第一个目标——威信

在经理当中有易于让人理解的是“做一个优秀的付款人是一件好事”。这不仅是由于比别人做得好感到骄傲，而且有时候觉得这样的政策可以消除契约关系的变化。在与本书的作者交谈时，一个主要的管理者这样说：

“在距离我办公室50英里的半径内，我要找到支付最高的薪酬标准的工作。如果我要保证多给我所有的员工20%的薪酬。那么当我把钱从公司拿走时我就知道我和我的员工站在什么位置。如果我的员工想离开，那么他们也不会以其他公司给的薪水高所以以离开为借口而隐藏离开的真正理由。而且，一旦我知道某个位置确实需要这个人，也不会因为薪水的问题而失去一个优秀的员工。”

是否给予高的薪酬就一定能为组织赢得优秀雇主的声誉呢？这很难说，但是给员工薪水比较低的雇主很可能会有损雇主名声。

第二个目标——竞争力

对于确定薪酬水平有更多选择的目的是保证薪酬要有足够的竞争力，这样才能有适当数量的、有经验的员工留在组织里。在考虑提供一个有竞争力的薪酬和要成为一个有威信的雇主两个问题时，两者之间存在一些差异。从让薪酬有竞争力的角度考虑，薪酬设计时要使薪酬契约涉及的范围更贴近工作，而不是简单地工作。应该考虑以下问题：如为了这些工作我们需要如何选择？我们如何避免给予员工过高的薪酬，还要防止他们离开？每个雇主都会有这个目的，尽管组织中与之有联系的有几个职位。

第三个目标——控制力

有一些设计薪酬的办法，这些办法能便于运作控制，还能省钱。许多年来常用的办法是采取计件工资制或是类似的激励办法，但是由于大部分员工不愿意看到他们的薪酬由雇主掌控总在变动，所以实行起来也比较困难。理论上说，加班也是雇主可运用的一个手段。通过安排加班，雇主可以掌控薪酬的变化趋势。然而，实际上，雇员通过加班对薪酬的掌控要比雇主程度深。法律规定，雇主可以控制薪酬成本的其他方法已经消失了或很难实行。裁员、短期解雇和不合理的解雇现在都是成本很高的。过去把女性当做是廉价的、暂时劳动力的做法很平常，现在却是违法的。

第四个目标——激励和绩效

雇主也想通过薪酬契约激励员工从而提高工作绩效。激励性薪酬系统的主要内容我们将在第28章详细讲述，但薪酬的一些特点以及对工作绩效的影响在这里是值得一提的。

直到最近，激励性薪酬系统主要是为制造工人和销售人员设计的。这类设计比较简单，是以制作出的或销售出的产品数量为奖励标准。然而，考虑到产品的质量这种薪酬系统是不合适的，有两个特殊的例子可以说明这种薪酬系统的缺点。如果单以产量为考核薪酬水平的标准，那么某个从事金刚石削平打孔工作的员工将会给他的雇主较差的工作表现。如果在设计薪酬组合时包含以产品品质和损耗量多少为依据的激励性因素，那么对企业来说是有效率的。如果老师获得的奖金额是与他/她所管理班级中学生的多少或是考试中及格人数的多少为依据，从前一个方面考虑，老师就会有动力使他/她带的班级人数尽可能得多，这样很可能影响教学质量；从后一个方面考虑，那么通过考试的人数会增加，但同时也孤立了考试没及格的学生。

实践之窗

艾滋病顾问的案例

在下面的案例中，我们可以发现针对特殊的个体给予公平、满意的薪酬是件很困难的事。这个案例中的特殊的人就是一个大型的NHS医院的护士，她充当通过血液传播感染上艾滋病的人的顾问。

这个护士是以高级护士的身份受雇的，但是要求工作在社区中，担负患者和他们家属的顾问责任。然而，这个工作本身意味着她的工作时间是不规律的、不可预测的，而且她也不能把这个工作责任委托给其他人或和别人一起分担这份工作。她的领导认为她是个相当优秀的员工，因此她想从领导那里获得支持来重新对她目前的工作评级。然而，她的这份艾滋病患者的顾问工作没有以绩效为依据设定薪酬体系，而且重新对护士的工作评级也不是简单的事。所以当根据相关的NHS评级标准评估她的工作时，这就是个障碍。尽管几次努力想把她的工作调到较高级别，但事实证明也是不可能的。假使考虑到这个护士工作的内容，开个先例重新评价她的工作级别，那么就会引来许多要求重新对工作评级的请求。

分析这个护士工作的另一个方法就是应用医院的计算机职位评价系统，但是分析的结果表明这个职位的级别已经相当高了，因而这个方法也是失败的。尽管如此，重新定级还需要按照该职位重新雇佣一名男性的情况来再次确定价值。

最后，医院想通过和规模相近的其他医院从事相近工作的护士获得的薪酬水平比较。结果发现其他医院的艾滋病患者顾问的薪酬和自己的一样多，或是少一些。

结果，因为没有对重新评价工作级别的决定给予客观的认可，所以结果证明不可能给予这个护士和她的领导认为公平的工作级别。

近些年，人们对激励性薪酬体系开发的关注度超过了单纯以产出量为考核标准的薪酬体系。特别是，对管理者、专业员工或是高级管理者的薪酬设计更多地使用了绩效薪酬。许多组织也开始重新或首次制定可以改进工作绩效、提高工作效率的薪酬考核指标。特别是私人企业的雇主也越来越认为，如果除了基本工资外没有一些风险性的报酬给予高级管理者，或者高级管理者对公司的成长和利润增加作出贡献没有得到薪酬上的奖励，那么他们给予管理者的薪酬是不合适的，是没有竞争力的。同时，为了提高年轻员工的积极性以及对他们为公司作的贡献给予奖励，公司开始重新考察奖励计划。

第五个目标——成本

就像员工对购买力、他们得到的收入的绝对价值感兴趣一样，雇主对薪酬的绝对成本也同样感兴趣，薪酬的多少显示了组织的收益或成本的效用。薪酬成本的重要性是随着组织的类型和员工的成本而变化的，所以在提炼职位成本时要适度，在培训员工时花费的巨大成本也要考虑其中。雇主对薪酬成本的兴趣既是长期的又是短期的。员工们不仅希望他们的工资水平要平稳而且有增加的可能，而不是随着公司的收益而波动。但是雇佣员工的间接成本也是相当大的。

第六个目标——改变管理方式

薪酬可以被当做是一种有助于改变管理进程的具体工具。薪酬可以通过提高基本工资、奖金来激励员工采用新的工作方法、态度和学习新的技能。薪酬由于对那些抵制变革的人提供了物质激励，因而比简单的劝告更有效。薪酬也向员工发出了一条强有力的信息，即雇主对提出的或正在进行的组织变革非常认真。