团队的效用

团队的效用

对一个有效的团队来说，它的成员需要一个清晰的、达成广泛共识的愿景、目标以及他们可以借以共同工作的一系列准则。例如，Proehl（1997）指出了拥有其成员认可的、明确的项目目标十分重要。除此之外，他发现，由指定的协调者认真制定的清晰的项目边界、最后期限以及具体的后续活动对于团队的效力是至关重要的。

团队成员应该能够感觉到彼此间是开放而坦诚的，并且随时准备面对困难和分歧。团队成员能够容忍冲突，能够以合作的方式借冲突实现组织的目标，这也是十分重要的。一些研究人员对团队的规模提出了一些看法，并且建议为了沟通更为有效，其规模不应太大，也就是说不要超过20个人，其他研究人员还认为彼此亲近对保持沟通和团队精神是十分重要的。

我们前面已经提到，来自管理层的支持对于团队的成功也非常关键。Edwards和Wright（1998）在他们的案例研究中特别指出了管理人员干涉团队的自主权所引发的问题。接下来，我们探讨与团队效力相关的甄选、培训、开发、评估和奖励等关键问题。

甄选团队成员

团队的效用在很大程度上取决于其成员是否合适。对于自我管理团队来讲，他们对于自己指定的新加入者有很强的游说能力，甚至有一些人认为，除非这种情况存在，否则团队不是真正的自我管理团队。其他案例研究也显示，无论是由团队自己还是由别人来甄选新成员，他们都非常小心地甄选那些与团队风格相似并且持“正确态度”的人。对所有类型的团队合作而言，Katzenbach和Smith（1993）划分了三个重要的甄选标准：技术或专业技能；解决问题、做决策和人际交往的能力，以及较高的情商——似乎成功的团队都具有高情商的团队成员。

另一种甄选团队成员的方法是，了解他们在团队中最适合担当的角色，从而使团队具有保证充分有效运行的角色。Meredith Belbin（1993）通过广泛研究和持续不断的改进，划分出对于团队极为重要的九种团队角色，这九种团队角色都存在于个体的身上且各有优劣。这九种角色部分或大部分的缺失都可能影响团队效用，大多数人所具有的相同类型的角色特征会导致团队中的摩擦，进而损害团队效用，所以实现一种平衡就变得极为关键。

这些团队角色如下：

1.协调者。这种人对于团队的目标有着很清晰的认识，且擅长促使团队成员为实现这一目标共同努力而不仅仅是推行自己的观点。协调者（如主席）是非常自律的，并且以同样的标准约束整个团队。他们自信而成熟，能够综合团队的意见，且随时准备在此基础上作出决策。

2.塑造者。塑造者总是充满了促使事情开始并让它进行下去的动力。在此过程中，他们非常乐于提出自己的观点，不介意受到挑战，且随时准备着去挑战别人。塑造者在讨论中寻找一种模式，尝试把一些事情整合成切实可行的方法，以方便团队开始工作。

3.“园丁”。这种人经常会提出原创性的意见并且挑战思考问题的传统方式，有时他们非常富有想象力和创造力，以至于团队不知道他们在说什么。但是，没有“园丁”播撒新思想的种子，团队将发现自己总会难以取得任何进展。“园丁”的长处在于提供新的视角和意见，作为一种方向上的改变但不是细节上的贡献，尽管这些细节性的工作也需要人来做。

4.资源调查者。他们是有着最强的交际能力和交际网络的一群人，擅长于获得信息和外界的支持。这些人非常热情地追求组织的目标，但不能持续保持这种热情。

5.执行者。执行者是公司的普通员工，如果很好地将他们组织起来，就能很有效地将公司大的计划转化为可以执行的管理任务和可以实现的计划。这些人的工作方法既有逻辑性，又有原则性。他们工作努力，很讲究方法，但是缺乏灵活性。

6.团队工作者。团队工作者能够清楚地意识到团队中其他人的需求和他们关心的事情。他们很敏感，支持他人的努力，并且努力促成和谐以减少冲突。当团队经历某种压力或困难时期时，这种团队工作者尤为重要。

7.终结者。顾名思义，终结者是促成最后阶段到来的人，并且确保任务已经完成。他们通常传递一种紧迫感以激励团队其他人行动起来。他们有意识并有效地检查细节，这是他们的重要贡献，但有时会使团队陷入泥沼。

8.监督评估者。监督评估者擅长看到所有的选择。他们具有战略视角，并能准确地判断形势，但他们往往过于挑剔且不善于激励其他人。

9.专家。这种人提供专业技能和知识，使用专门的和专业的方法。他们采取一种狭窄的视角，有时候看不到事情的全部。

练习13.4

想一想你在职场、家庭或社会上参与过的团队的情形：

1.存在哪些角色以及哪些角色缺失？

2.平衡的效果如何？

在正常的甄选程序中，可以通过心理测试解释个人潜在的团队角色（例如Cattell的十六种心理学特质测量）。当然也有其他的方法，如Belbin设计了一个特殊的问卷用于识别个体当前具有的可觉察的团队角色方面的优势，这对于个体在当前所在团队中的发展是非常有用的，但在甄选上的应用可能稍少一些。尽管有些帮助，但当前所在团队角色的优势不一定会自动地转移到另一个团队中。

Furnham等人（1993）对Belbin团队角色自我认知评估测试（BTRSPI）中的心理测试提供的性格特征进行了评估，他们对BTRSPI能否可靠地测评团队角色表示怀疑。Fisher等人（1996）也产生了类似的质疑。但是，他们得出的结论是，尽管可靠性值得怀疑，可我们应该承认该模型凭直觉来看是很有吸引力的，并且获得了一些实证的支持。Fisher等人（2001）进一步的研究为Belbin的模型提供了更多的支持。使用十六种心理学特质测量，Fisher等人（2000）在对1800名管理者的研究中发现，某些角色要比其他角色更加少见。尽管协调者和资源调查者人数众多，但是终结者、监督评估者、“园丁”和塑造者都比较少见。Fisher认为甄选的偏好导致了这种模式的出现，他建议，如果管理者希望扩大雇员的基数以覆盖所有的团队角色，他们就应当考虑扩大甄选的标准。

团队领导和管理者培训

无论是团队负责人还是高层管理者在团队的环境下都将扮演新的角色。团队领导突然发现他们要面对一系列新的问题，如获得团队成员的支持、计划和组织团队的活动等一些他们经验较少又未受过相关培训的工作。同样的，管理者也要接受一些培训以使自己很快地由一个发号施令者、控制者转变为一个教练和参谋。培训不仅需要包括新的技能，还应当创造机会讨论组织理念的转变，鼓励态度的转变。同时，应该加强对团队的本质、授权和参与的理解。

团队成员的培训

无论团队是否指定了负责人，所有的团队成员都需要接受培训，因为在团队这个新的环境中，对于他们应该做什么和不该做什么都将有一系列不同的准则。为了更好地融入其中承担起更多的责任，有时甚至包括一些管理工作，团队成员都需要在开始的时候接受一定的培训。Attaran和Nguyen（2000）认为培训在解决问题、沟通和时间管理方面都很重要。Applebaum等人（1999）建议进行冲突管理的培训。哪怕只有一个人掌握了必要的知识，并具有一些培训技能，新的技术技能的培训就可以在团队内部解决了。

团队的发展

Blau（2002）认为目前人们对于团队建设如此感兴趣是因为很多团队的实际运作都没有什么成效。团队可以有多种发展方式，但可能最关键的一点是通过完成一些任务获得早期的发展。例如，通过参与确定团队的核心目标，设想他们迈向成功的未来形势，开发以后将使用到的规则和程序，制定绩效评估的评价标准等使团队得以发展。如果团队得到一些支持，例如，来自人力资源部或外部协调员的支持，那么他们不仅能够确定目标和方向，而且还可以一起找到实现这些目标的方式和未来团队可以使用的程序。

通过观察团队成员的工作方式，也会促进团队的发展。一种方法是通过团队角色调问卷，了解团队成员的优势与劣势。这将有助于促进大家更好地了解为什么会发生这样的事情，并且为改革铺平了道路。在此基础上个人可以开发他们在团队角色方面的潜力，他们对这些潜力具有较大的偏好，只是现在还没有用到，通过将这些潜力发掘出来可以使团队的角色布局更加合理、发展更加平衡，从而使得团队更加有效果。另一个方法是将团队作为一个整体来评价，如团队作为一个整体擅长做什么；团队成员应采取哪些措施来促使别人能够更有效率地完成他们的工作；采用自我管理的方式能够使团队获得什么样的改进。简单的建议也可能有意想不到的作用，例如：“要是把你的电话号码留给我，当我需要马上找到你的时候，我就可以发消息给你，这对我来说真的很重要”（跨职能团队）；“我不明白为什么我们要列出这些数字，这真让我生气，有没有人能抽出点时间给我解释一下？”Rubin Plovnick和Fry（1975）提出了团队效用在四个方面存在的问题——目标、角色、程序和关系，并且这四点可以为团队的发展提供一个基本框架。

实践之窗

什么是最有效的团队建设方法

Blau报道了在一系列旨在迫使人们进入新状态的团队建设活动。她发现这些活动包括去南非的狩猎旅行、互动的杀手游戏、拆弹游戏、哈利波特的魔法、在厨房里做饭和在芬兰坐狗拉雪橇。这些课程的讲授者认为，尽管他们创造的是一个很开心的氛围，但是这些方法也许可以用来解决以后在工作中遇到的较为严肃的问题。例如，Tim Sheply说在厨房做饭和在职场打拼时的压力和时间紧迫感等方面是相同的。Leith大学食品学院的CeLia Francis认为在这个烹调美食的案例中，参与者带着新的知识离开是非常重要的。这些课程现在都非常火爆。更好地了解同事可能对员工很有帮助，来自Aston大学的Michael West认为在一个团队环境中发展可转换的技能是非常有价值的，但他反对围绕趣味性进行的团队活动。他建议，应当将焦点集中在与工作背景有关的专业技能上。来自伦敦Birkbeck大学的Briner建议应当更多地强调人们如何完成一项真正的工作任务。

资料来源：Adapted from R.Blau（2002）‘Playing the game’，People Management，Vol.9，No.11，30 May，pp. 38-9.

其他一些方式包括，通过模仿一个团队来进行练习。例如用几张纸搭建一个塔，借此来学习团队如何合作以及他们如何能够合作得更好。在团队的情境培训中，户外培训的效果也很好，因为在户外团队要进行一些新的甚至是危险的活动。典型的活动包括，在一个真实并危险的环境中学习相互信任、彼此依赖。通过这种方式学到的东西及建立起来的信任感可以转移到他们的工作环境中。

团队建设的方法要与团队的发展阶段相一致。Tuckman（1965）划分了团队发展的四个阶段——形成、震荡、正规、实施。形成阶段，团队成员需要了解他们的目的是什么，努力去感觉他们是团队的一员。在这个阶段大家可能彼此警惕，隐藏他们的感受。进入震荡阶段，成员们开始乐于表达他们持有的观点，其中存在冲突和竞争，一些人努力得到权力而另外一些人则退出。正规阶段的特征是自我组织的愿望。成员事实上开始彼此聆听，变得更加开放，把存在的问题看做是整个团队的问题。实施阶段是团队形成忠诚感的阶段，这取决于开放和信任的氛围。Proehl（1997）强调了彼此尊重的重要性，Ingram和Descombe（1999）的研究发现，同事情谊在工作过程中是很重要的。

网站上的案例13.2主要关注团队建设活动的本质。

认可和奖励

无论是个人还是团队都需要外界对他们所做的努力给予某种形式的认可和奖励。这种认可可能是公司简报或本地报纸上介绍有关团队获得成功的文章，也可能在产品上面印有团队的名字或者是给予金钱的奖励。团队感可以通过使用团队T恤、咖啡杯和其他一些可以使用的东西而受到鼓励。最重要的是组织中其他的奖励系统，例如对于个人贡献的奖励，不应该忽略团队作为一个整体所取得的成绩。Kerrin和Oliver（2002）发现了团队工作形式和强调个人贡献的奖励之间的矛盾。例如，工人不直接向团队提出改进建议而是把它作为给公司提的建议方案呈交上去，他们会因此而获得奖金。同样的，新的工作程序被提出时，他们并不表达对可预见到的问题的担心。相反的，他们等到该程序结束时才将建议呈交上去。John Stevens，CIPD的职业政策主任（Glover，2002）说，如果我们想要了解团队的贡献，则团队评估需要纳入组织的绩效管理框架。第12章关于AstraZeneca个人绩效管理的实践之窗就反映了这样的一种做法。对于那些长期目标是使所有的成员获得全部技能的团队应该奖励获得技能的人而不是仅仅完成工作的人，这种奖励体系是非常重要的。

团队是最佳的选择吗？

以团队为基础的工作似乎越来越多，其前提假设是团队将改进组织的承诺和绩效。有三个需要解决的难题是：不是所有的雇员都对基于团队的工作感到满意，都会发挥最佳表现；团队合作并不一定是最好的方法；并不是所有的团队都是有效的团队。对于团队持批评观点的人认为，它可能会产生负面效应，妨碍创造力的发挥（Stott和Walker，1995）。建立基本的开放、信任和责任感，也是一个潜在的困难，并且制定决策的过程可能变得更加冗长。如果将不合适的人引入团队，那么结果将是团队的生产力较低、决策糟糕、不满增加。Applebaum等人（1999）发现了有悖于所有的由于使用团队而带来的绩效改进的例子。Edwards和Wright（1998）认为这些相互矛盾的报道或许可以这样解释，团队的类型不同，并且在不同的组织环境下它所带来的影响也应是不同的。

练习13.5

使用本章所提供的信息及其他一些工作经验（你自己的、出版的案例分析中学到的或来自你认识的人的一些工作经验），思考组织的人力资源管理职能向重视团队合作的转变意味着什么。

本章总结

13.1向雇员授权，鼓励他们发挥全部的潜能并且带来绩效的改善，尽管这些想法在实践中并非总能获得成功，或者往往需要一些时间才能够发挥效果，但是基于此理念，以团队为基础的工作越来越多了。

13.2在不同的团队类型中存在三个关键的变量：团队的时间跨度、团队成员间的可替代性和活动及职能的范畴。

13.3有四种广义的团队类型——生产/服务型团队；跨职能管理型团队；职能型团队；解决问题型团队。

13.4团队效用的发挥取决于团队所达成的一致的目标、工作的方式、团队成员可以保持开放性和诚恳及以建设性的方式解决冲突的氛围。

13.5团队成员的选择对保持团队的平衡极为关键，我们可以采用Belbin所提出的团队角色评估进行选择。